人力资源总监--薪酬管理新
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初创－业绩、成长－能力、成熟－职位
（四）产品选择与薪酬管理
１、明星产品－－领先策略 ２、金牛产品－－领先或跟随 ３、问题产品－－跟随或滞后 ４、瘦狗产品－－滞后
天龙集团：房地产、黄鹤楼酒、大中华酒楼、 东方国旅、咨询公司、小额放贷
（五）行业定位与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：
一、什么是薪酬
薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到 的各种酬劳的总和。 －－工资（wage） －－薪水（salary） －－薪酬（compensation） －－整体薪酬（total rewards）
二、薪酬构成
基本薪酬 直接薪酬
辅助薪酬 间接薪酬 福 利 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 补贴薪酬 红利薪酬
十一、薪酬设计的基本问题
１、薪酬的支付基础 ２、薪酬的支付对象 ３、薪酬的支付水平 ４、薪酬的薪酬的支付结构 ５、薪酬的支付方式 ６、薪酬的支付规模
十二、组织环境与薪酬管理 （一）战略性质与薪酬水平
１、保守型－－滞后策略 ２、平稳型－－跟随策略 ３、激进型－－领先策略
麦当劳、纺织、网络
（二）行业性质与薪酬管理
一、奖金是什么 （二）奖金的核心涵义
－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励 －－对预定的绩效目标进行奖励 奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所 支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。
一、奖金是什么 （三）奖金的特点
－－可变性 －－激励性 －－风险性
一、奖金是什么 （四）奖金的内容
绩效工资 直接薪酬 激励工资 间接薪酬 绩效加薪 一次性奖金 个人特别绩效奖 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 特殊人员的激励计划
激励－－动机理论
１、需求层次理论 ２、双因素理论 ３、期望理论 ４、公平理论 ５、强化理论 ６、目标设置理论 ７、委托代理理论
某房地产公司的激励 国军守长江的将领
IBM的百分百俱乐部
玩游戏为什么易上瘾 风险成本、监督成本ｐｋ
利益一致性的奖励成本
（二）相对量的问题
－－奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与 可变性、风险性、激励性的平衡 －－奖金的外部比较性，即领先、跟随、滞后 －－组织文化、战略的影响：如行业特点、市场环 境、成长阶段等
怀念朱镕基时代、日本的年功序列制
（二）一次性奖金
－－不具有累加性，有效地控制了工资成本 －－向员工传递了一种信息：基本工资不是 年年增加的 －－但有可能激励性不足，一些折中的方法 可能更适用 －－一般，绩效评价层次越低，一次性支付可 以相对有较高的频数
二、基于职位的薪酬体系
（一）该体系的逻辑思想
不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责 的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献就 不同，企业应根据职位的价值差异付给员工报酬。
（二）该体系的主要问题
１、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性 ２、争抢管理职位，不利于员工的职业发展 ３、制约员工知识、技能的提高
当年的武商股票
四、薪酬支付的表现形式
非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。 其中工作方面包ຫໍສະໝຸດ Baidu工作成就、工作有挑战感、责 任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个 人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关 怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
优先停车位、吃饭
五、什么是薪酬管理
是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支 付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬 构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
第二部分
基本薪酬管理
开篇案例
招聘华尔街的投行经理优先看什么？ 民生石油的任职资格？为什么？ 某小公司与长虹基本薪酬的比例
大学里教授与食堂员工薪酬设计的 难点在哪里？怎么解决？
一、概
述
在薪酬设计中，有两大主题： １、确保薪酬水平对外相比具有竞争力 ２、确保对内相对公平 具有外部竞争力： １、进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力， 决定公司的薪酬水平 ２、确定合理的薪酬结构 具有内部公平性： 基于职位、能力、绩效 １、确定基本薪酬的支付基础－－标准 ２、正确测度支付基础 大学与企业的注册会计师
上级对下级有更大的管理力度
十、薪酬制度的基本类 型
１、基于人的薪酬制度 ２、基于职位的薪酬制度 ３、基于职务的薪酬制度 ４、基于能力的薪酬制度 ５、基于绩效的薪酬制度 ６、基于上述的混合制度
年功序列制、文凭 野战团团长与文工团团长 姚明的工资、明星 计件制、提成
纺织业与IT行业－－更适合？ 美国大学与中国大学－－更适合？
三、基于能力的薪酬体系
（一）该体系的逻辑思想
企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而 核心竞争力的本质不是资本和机器，而是具有竞争力 的员工。因此为达到增强自身竞争力的目的，企业必 须鼓励员工不断提高自己的能力，所以企业应根据员 工的能力差异作为支付其报酬的基础。
（二）什么是能力
能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、 技能、行为等表层能力，及性格、动机、态度等深层 能力。而深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。
武烟集团的岗位价值评估表、 大学食堂厨师的手艺
（四）职位评价
２、职位评价的方案： （１）评价所有职位还是一部分职位 （２）所评价的职位是否应用同一评价表
（四）职位评价
３、职位评价的方法： （１）排序法－－交替排序法、配对比较法 （２）归类法 （３）点数法
（四）职位评价
４、归类法： （１）不同的职位性质要不要有系列 －－如销售、技术、管理等 （２）相同的职务级别要不要有不同 －－如一线经理、二线经理 （３）不同的系列如何相互挂靠
讨
论
不同的薪酬水平是否与效率水平成正比
IBM的第一次亏损、华为
八、薪酬结构
１、薪等：宽带薪酬 ２、薪级：五级 ３、薪等的浮动幅度：职位价值、职位层级、 能力差距、文化倾向等 ４、重叠性：
九、宽带薪酬
１、打破了传统薪酬所维护和强化的等观念 ２、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 基建处长、保卫处长、教务处长 ３、有利于职位轮换 ４、有利于提升企业的整体绩效
（五）职能薪酬的优劣
１、优点： （１）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企 业的灵活性与适应性； （２）鼓励员工对自身的发展负责； （３）能使员工承担更多、更广泛的责任； （４）容易向员工阐述薪酬与能力、职位的关 系，使员工有动力去提高其能力。
（五）职能薪酬的优劣
２、缺点： （１）需要周期性更新能力评估体系； （２）重新鉴定员工的技能； （３）较大增加企业的劳动力成本。
组织成长阶段与薪酬结构
－－创业期，低稳定高激励组合、长期激励 －－成长期，稳定与激励平衡、长短期激励平衡 －－成熟期，强调基薪，短期激励
四、如何奖励 （一）绩效加薪
－－具有很强的累加性 －－不断增大工资支付成本 －－美国大约有９０％企业采用 －－与绩效评价关联最直接 －－一般其加薪幅度与绩效评价等级相对应
（五）任职资格体系
１、总体思路：以终点为起点 ２、具体步骤： （１）分类分级 （２）角色定义：能做什么？要做到什么程度？ 包括承担责任大小、在本领域影响、对流程 优化和体系变革所起的作用、知识的深度广度、 技能的高低、解决问题的难度复杂度熟练度等 ３、任职资格标准开发： 达到角色定义的要求，需要哪些KSA及专业经历
人力资源总监培训
基于组织文化与战略的 薪酬管理
开篇案例
秦始皇的“裸体”兵马 俑 明福王与开封
长虹－－倪润峰与赵勇 华为的不上市
培训学习的共识
是什么 为什么 怎么做
正式开球了
主要内容
第一部分、文化、战略与薪酬管理 第二部分、基本薪酬管理 第三部分、奖励薪酬管理 第四部分、福利管理
第一部分
文化、战略、薪酬管理
第三部分
奖励薪酬管理
开篇案例
房地产公司的先进“加薪”及“末位淘 汰” 中国中小公司的股权激励－－微软的玩法 广东的双薪 香港公务员的金色降落伞计划
一、奖金是什么 （一）理论界定的几种倾向
（１）绩效工资计划＋激励计划 （２）绩效工资 基本工资 激励计划 奖金 奖金
－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励 －－对预定的绩效目标进行奖励
太太的能力与丈夫的实力
（五）职能薪酬的优劣
３、主要挑战： （１）能力的认证问题 （２）能力的利用问题 （３）能力的培训问题 （４）能力的更新问题 （５）能力与绩效的结合问题
（五）职能薪酬的优劣
４、成功要求： （１）需要一个非常坦诚公开的评价过程 （２）需要一种摆脱业已失效的传统薪酬的勇气 （３）需要管理者以满腔热忱对待变革 （４）需要组织具有新的薪酬理念与组织文化
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管 理两个方面 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结 构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬 预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
六、薪酬管理目标
１、公平性 ２、竞争性 ３、激励性 ４、经济性 ５、合法性
七、薪酬水平策略
１、领先策略 ２、跟随策略 ３、滞后策略 ４、混合策略
福
利－－实物、旅行、休假、 社会强化、象征
二、奖励什么
绩效考核
汉代的孝廉制、科举制、唯才是举 论功行赏、重赏之下必有勇夫
三、奖励多少
－－绝对量的问题 －－相对量的问题
（一）绝对量的问题
－－在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激 励作用，即“最低限度有意义的加薪” －－在此，激励更多的含义指的是制度性的外在诱 因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内 在的行为动机 －－“激励－－动机理论”
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬 管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资 源战略服从于企业发展战略。
五、什么是薪酬管理
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理 两个方面
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结 构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬 预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
五、什么是薪酬管理
三、基本薪酬、奖金、福利
基本薪酬：稳定性与保障性 奖金：可变性与激励性 福利：法定福利－－强制性与保障性 企业福利－－个性化与激励性
四、薪酬支付的表现形式
货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币 薪酬和其他的货币薪酬。其中直接货币薪酬包括 工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接货币薪 酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及 遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪 酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
学而优则仕：失去了一个优秀的专业人员，多了一名无能的管理者
教授上课传授知识：基于职位还是基于能力？ 我与当官、大学校的教授为什么不当官、方的销售经
理
（三）职位薪酬设计过程
１、工作分析 ２、职位说明书 ３、职位评价 ４、薪酬调查 ５、薪酬水平 ６、薪酬构成 ７、薪酬结构
（四）职位评价
１、职位评价的作用： （１）减少员工对职位间报酬差别的不满与争端 （２）告诉员工什么是有价值的工作
（六）竞争方式与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： 成本领先－职位、差异化－能力 ２、对薪酬水平的影响： 成本领先－跟随或滞后、差异化－领先或跟随 ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响： 成本领先－短期激励、差异化－长期激励
（七）人才类型与薪酬管理
１、核心人才－基于承诺－为知识、经验、资历付薪 －基于能力－股权和额外福利 ２、通用人才－基于效率－基于绩效 ３、独特人才－基于合作－为知识付薪 －基于技能－基于合同 ４、辅助性人才－基于命令与服从－基于职位或绩效
大学老师的教师系列、辅导员系列、实验室系列、管理岗系列等 教务处、保卫处、老干处的处长一不一样 讲师＝科级、副教授＝副处、教授＝正处
（四）职位评价
５、点数法： （１）确定报酬要素－－工作本身、组织价值观、 组织战略、利益相关者接受 （２）划分要素等级 （３）确定要素权重
文凭：权重５％ 硕士以上（５）、本科（４）、大专（３）、 高中（２）、高中以下（１）
能力与知识、技能的区别：迁移性 团队合作力的确定
（三）职能薪酬设计过程
１、工作分析 ２、界定组织所需的能力 ３、衡量能力－－任职资格体系 ４、薪酬调查 ５、薪酬水平 ６、薪酬构成 ７、薪酬结构
（四）界定组织所需的能力
斯内尔核心能力界定模型： １、知识 ２、流程 质量认证 ３、关系 财务：银行、税务关系 ４、技术
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：
高科技、零售业、政府 高成长行业与传统行业 高科技与传统行业 房地产、大学、设计院
（三）发展阶段与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：
（四）产品选择与薪酬管理
１、明星产品－－领先策略 ２、金牛产品－－领先或跟随 ３、问题产品－－跟随或滞后 ４、瘦狗产品－－滞后
天龙集团：房地产、黄鹤楼酒、大中华酒楼、 东方国旅、咨询公司、小额放贷
（五）行业定位与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：
一、什么是薪酬
薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到 的各种酬劳的总和。 －－工资（wage） －－薪水（salary） －－薪酬（compensation） －－整体薪酬（total rewards）
二、薪酬构成
基本薪酬 直接薪酬
辅助薪酬 间接薪酬 福 利 奖励薪酬（奖金） 附加薪酬（津贴） 补贴薪酬 红利薪酬
十一、薪酬设计的基本问题
１、薪酬的支付基础 ２、薪酬的支付对象 ３、薪酬的支付水平 ４、薪酬的薪酬的支付结构 ５、薪酬的支付方式 ６、薪酬的支付规模
十二、组织环境与薪酬管理 （一）战略性质与薪酬水平
１、保守型－－滞后策略 ２、平稳型－－跟随策略 ３、激进型－－领先策略
麦当劳、纺织、网络
（二）行业性质与薪酬管理
一、奖金是什么 （二）奖金的核心涵义
－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励 －－对预定的绩效目标进行奖励 奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所 支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。
一、奖金是什么 （三）奖金的特点
－－可变性 －－激励性 －－风险性
一、奖金是什么 （四）奖金的内容
绩效工资 直接薪酬 激励工资 间接薪酬 绩效加薪 一次性奖金 个人特别绩效奖 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 特殊人员的激励计划
激励－－动机理论
１、需求层次理论 ２、双因素理论 ３、期望理论 ４、公平理论 ５、强化理论 ６、目标设置理论 ７、委托代理理论
某房地产公司的激励 国军守长江的将领
IBM的百分百俱乐部
玩游戏为什么易上瘾 风险成本、监督成本ｐｋ
利益一致性的奖励成本
（二）相对量的问题
－－奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与 可变性、风险性、激励性的平衡 －－奖金的外部比较性，即领先、跟随、滞后 －－组织文化、战略的影响：如行业特点、市场环 境、成长阶段等
怀念朱镕基时代、日本的年功序列制
（二）一次性奖金
－－不具有累加性，有效地控制了工资成本 －－向员工传递了一种信息：基本工资不是 年年增加的 －－但有可能激励性不足，一些折中的方法 可能更适用 －－一般，绩效评价层次越低，一次性支付可 以相对有较高的频数
二、基于职位的薪酬体系
（一）该体系的逻辑思想
不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责 的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献就 不同，企业应根据职位的价值差异付给员工报酬。
（二）该体系的主要问题
１、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性 ２、争抢管理职位，不利于员工的职业发展 ３、制约员工知识、技能的提高
当年的武商股票
四、薪酬支付的表现形式
非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。 其中工作方面包ຫໍສະໝຸດ Baidu工作成就、工作有挑战感、责 任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个 人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关 怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
优先停车位、吃饭
五、什么是薪酬管理
是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支 付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬 构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
第二部分
基本薪酬管理
开篇案例
招聘华尔街的投行经理优先看什么？ 民生石油的任职资格？为什么？ 某小公司与长虹基本薪酬的比例
大学里教授与食堂员工薪酬设计的 难点在哪里？怎么解决？
一、概
述
在薪酬设计中，有两大主题： １、确保薪酬水平对外相比具有竞争力 ２、确保对内相对公平 具有外部竞争力： １、进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力， 决定公司的薪酬水平 ２、确定合理的薪酬结构 具有内部公平性： 基于职位、能力、绩效 １、确定基本薪酬的支付基础－－标准 ２、正确测度支付基础 大学与企业的注册会计师
上级对下级有更大的管理力度
十、薪酬制度的基本类 型
１、基于人的薪酬制度 ２、基于职位的薪酬制度 ３、基于职务的薪酬制度 ４、基于能力的薪酬制度 ５、基于绩效的薪酬制度 ６、基于上述的混合制度
年功序列制、文凭 野战团团长与文工团团长 姚明的工资、明星 计件制、提成
纺织业与IT行业－－更适合？ 美国大学与中国大学－－更适合？
三、基于能力的薪酬体系
（一）该体系的逻辑思想
企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而 核心竞争力的本质不是资本和机器，而是具有竞争力 的员工。因此为达到增强自身竞争力的目的，企业必 须鼓励员工不断提高自己的能力，所以企业应根据员 工的能力差异作为支付其报酬的基础。
（二）什么是能力
能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、 技能、行为等表层能力，及性格、动机、态度等深层 能力。而深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。
武烟集团的岗位价值评估表、 大学食堂厨师的手艺
（四）职位评价
２、职位评价的方案： （１）评价所有职位还是一部分职位 （２）所评价的职位是否应用同一评价表
（四）职位评价
３、职位评价的方法： （１）排序法－－交替排序法、配对比较法 （２）归类法 （３）点数法
（四）职位评价
４、归类法： （１）不同的职位性质要不要有系列 －－如销售、技术、管理等 （２）相同的职务级别要不要有不同 －－如一线经理、二线经理 （３）不同的系列如何相互挂靠
讨
论
不同的薪酬水平是否与效率水平成正比
IBM的第一次亏损、华为
八、薪酬结构
１、薪等：宽带薪酬 ２、薪级：五级 ３、薪等的浮动幅度：职位价值、职位层级、 能力差距、文化倾向等 ４、重叠性：
九、宽带薪酬
１、打破了传统薪酬所维护和强化的等观念 ２、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 基建处长、保卫处长、教务处长 ３、有利于职位轮换 ４、有利于提升企业的整体绩效
（五）职能薪酬的优劣
１、优点： （１）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企 业的灵活性与适应性； （２）鼓励员工对自身的发展负责； （３）能使员工承担更多、更广泛的责任； （４）容易向员工阐述薪酬与能力、职位的关 系，使员工有动力去提高其能力。
（五）职能薪酬的优劣
２、缺点： （１）需要周期性更新能力评估体系； （２）重新鉴定员工的技能； （３）较大增加企业的劳动力成本。
组织成长阶段与薪酬结构
－－创业期，低稳定高激励组合、长期激励 －－成长期，稳定与激励平衡、长短期激励平衡 －－成熟期，强调基薪，短期激励
四、如何奖励 （一）绩效加薪
－－具有很强的累加性 －－不断增大工资支付成本 －－美国大约有９０％企业采用 －－与绩效评价关联最直接 －－一般其加薪幅度与绩效评价等级相对应
（五）任职资格体系
１、总体思路：以终点为起点 ２、具体步骤： （１）分类分级 （２）角色定义：能做什么？要做到什么程度？ 包括承担责任大小、在本领域影响、对流程 优化和体系变革所起的作用、知识的深度广度、 技能的高低、解决问题的难度复杂度熟练度等 ３、任职资格标准开发： 达到角色定义的要求，需要哪些KSA及专业经历
人力资源总监培训
基于组织文化与战略的 薪酬管理
开篇案例
秦始皇的“裸体”兵马 俑 明福王与开封
长虹－－倪润峰与赵勇 华为的不上市
培训学习的共识
是什么 为什么 怎么做
正式开球了
主要内容
第一部分、文化、战略与薪酬管理 第二部分、基本薪酬管理 第三部分、奖励薪酬管理 第四部分、福利管理
第一部分
文化、战略、薪酬管理
第三部分
奖励薪酬管理
开篇案例
房地产公司的先进“加薪”及“末位淘 汰” 中国中小公司的股权激励－－微软的玩法 广东的双薪 香港公务员的金色降落伞计划
一、奖金是什么 （一）理论界定的几种倾向
（１）绩效工资计划＋激励计划 （２）绩效工资 基本工资 激励计划 奖金 奖金
－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励 －－对预定的绩效目标进行奖励
太太的能力与丈夫的实力
（五）职能薪酬的优劣
３、主要挑战： （１）能力的认证问题 （２）能力的利用问题 （３）能力的培训问题 （４）能力的更新问题 （５）能力与绩效的结合问题
（五）职能薪酬的优劣
４、成功要求： （１）需要一个非常坦诚公开的评价过程 （２）需要一种摆脱业已失效的传统薪酬的勇气 （３）需要管理者以满腔热忱对待变革 （４）需要组织具有新的薪酬理念与组织文化
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管 理两个方面 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结 构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬 预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
六、薪酬管理目标
１、公平性 ２、竞争性 ３、激励性 ４、经济性 ５、合法性
七、薪酬水平策略
１、领先策略 ２、跟随策略 ３、滞后策略 ４、混合策略
福
利－－实物、旅行、休假、 社会强化、象征
二、奖励什么
绩效考核
汉代的孝廉制、科举制、唯才是举 论功行赏、重赏之下必有勇夫
三、奖励多少
－－绝对量的问题 －－相对量的问题
（一）绝对量的问题
－－在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激 励作用，即“最低限度有意义的加薪” －－在此，激励更多的含义指的是制度性的外在诱 因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内 在的行为动机 －－“激励－－动机理论”
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬 管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资 源战略服从于企业发展战略。
五、什么是薪酬管理
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理 两个方面
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结 构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬 预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。
五、什么是薪酬管理
三、基本薪酬、奖金、福利
基本薪酬：稳定性与保障性 奖金：可变性与激励性 福利：法定福利－－强制性与保障性 企业福利－－个性化与激励性
四、薪酬支付的表现形式
货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币 薪酬和其他的货币薪酬。其中直接货币薪酬包括 工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接货币薪 酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及 遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪 酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
学而优则仕：失去了一个优秀的专业人员，多了一名无能的管理者
教授上课传授知识：基于职位还是基于能力？ 我与当官、大学校的教授为什么不当官、方的销售经
理
（三）职位薪酬设计过程
１、工作分析 ２、职位说明书 ３、职位评价 ４、薪酬调查 ５、薪酬水平 ６、薪酬构成 ７、薪酬结构
（四）职位评价
１、职位评价的作用： （１）减少员工对职位间报酬差别的不满与争端 （２）告诉员工什么是有价值的工作
（六）竞争方式与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： 成本领先－职位、差异化－能力 ２、对薪酬水平的影响： 成本领先－跟随或滞后、差异化－领先或跟随 ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响： 成本领先－短期激励、差异化－长期激励
（七）人才类型与薪酬管理
１、核心人才－基于承诺－为知识、经验、资历付薪 －基于能力－股权和额外福利 ２、通用人才－基于效率－基于绩效 ３、独特人才－基于合作－为知识付薪 －基于技能－基于合同 ４、辅助性人才－基于命令与服从－基于职位或绩效
大学老师的教师系列、辅导员系列、实验室系列、管理岗系列等 教务处、保卫处、老干处的处长一不一样 讲师＝科级、副教授＝副处、教授＝正处
（四）职位评价
５、点数法： （１）确定报酬要素－－工作本身、组织价值观、 组织战略、利益相关者接受 （２）划分要素等级 （３）确定要素权重
文凭：权重５％ 硕士以上（５）、本科（４）、大专（３）、 高中（２）、高中以下（１）
能力与知识、技能的区别：迁移性 团队合作力的确定
（三）职能薪酬设计过程
１、工作分析 ２、界定组织所需的能力 ３、衡量能力－－任职资格体系 ４、薪酬调查 ５、薪酬水平 ６、薪酬构成 ７、薪酬结构
（四）界定组织所需的能力
斯内尔核心能力界定模型： １、知识 ２、流程 质量认证 ３、关系 财务：银行、税务关系 ４、技术
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：
高科技、零售业、政府 高成长行业与传统行业 高科技与传统行业 房地产、大学、设计院
（三）发展阶段与薪酬管理
１、对薪酬支付基础的影响： ２、对薪酬水平的影响： ３、对薪酬结构的影响： ４、对薪酬构成的影响：