管理者职业化塑造--田春燕

团队发展的第一段：组建期
问题：
▪ 顺其自然 ▪ 目标和标准不明确
对策：
▪ 建立创造沟通机会与场 合
▪ 为团队制定发展目标、 期望
▪ 提升成员的各方面能力， 接受新的挑战
▪ 制订团队的各项规则和 架构
▪ 提供必要资源 ▪ 建立与外部的初步联系
团队发展的第二阶段——激荡期
团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现 期望与现实脱节，有挫折感
有效培导程序
第一步. 第二步. 第三步. 第四步. 第五步. 第六步.
陈述目的 描述问题 积极聆听，分析问题 同意问题存在 让员工参与解决问题 员工参与总结
热炉法则
预警性原则 必然性原则 即刻性原则 公平性原则
有标准才有统一的结果
有效授权
授权的作用
* 帕雷多定律的指导：使管理者有时间充 分发挥管理职能 * 一种高效的在职训练，培养人才 * 增进下属的归属感 * 提高下属的工作满足感 * 发挥下属的创造力及聪明才智 * 改进人际关系 * 弥补管理者的缺乏之处
管理者职业化塑造
培训 师 于虹
2009年8月8日
培训课程
课程内容
有效沟通---管理的核心 职业化团队塑造 员工的激励与培导 有效授权
管理的核心---有效沟通
、什么是沟通？
为设定的目标，将信息、思 想、感情，在个人或群体间传 递的过程。
、沟通中的障碍
沟通主体 沟通客体 沟通方式与渠道 沟通内容 沟通反馈 沟通中的噪音
不授权的原因
自己工作不条理 担心下属做错事 担心下属工作表现太好 担心丧失对下属的控制 认为自己做远比指导下属更省事 找不到合适的下属授权 以身作则与事必躬亲混淆
授权的三要素
* 谁来做 * 做什么 * 怎么做
选择授权对象：
下属的个性特点及人际风格 能力、知识、经验等工作要求对应 具有潜在能力 工作动机与意愿 勇于承担责任 善于沟通
、有效沟通的方法 双向沟通 表述明确 沟通的制度与渠道 主动沟通的心态(bucket stop here) 谈行为不谈个性 同理心 宽容 运用赞美 积极聆听 保持理性
非语言沟通
▪ 目光 ▪ 面部表情 ▪ 距离 ▪ 位置 ▪ 语气 ▪ 着装 ▪ 动作语言 ▪ 身态语言
行为与个性练习 1、你们的办公室收拾得很整洁 2、你真够慢的 3、你对别人的态度缺少礼貌 4、别总是盯住别人的缺点 5、小殷，请将表单填好，谢谢！
团队发展的第一阶段——组建期
* 是建立过程中的第一阶段.它发生在团队 刚形成时或有团队成员离开或加入时
* 团队成员关注目标、工作程序和工作规范 * 成员的士气高昂，对自己、对团队的未来
充满了希望 * 团队成员觉得必须为自己找一个角色并发
展自己 * 成员间保持新鲜感和矜持 * 表现出对管理者权力的依赖
与上级工作配合的要点
1、明确认识上级对自己的期望与要求
2、主动展示才能和职业化的工作表现 3、寻求上级的帮助 4、理解上级也会遇到的困难与失误 5、减少抱怨，达成共识 6、准备答案，体现价值 7、选择方式，适度接触 8、尊重权威，保护威信 9、不断蓄能，跟紧步伐 10、帮助他人和团队解决问题
高绩效团队建设
管理者的看法
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工自己的看法
5 4 7 9 6 8 10 1 3 2
激励双因素理论
保健因素 激励因素
激励因素
地位 自信心 自主权
个人成长 工作表现
自我实 现需要
人际关系 尊重需要 归属感
职业保障 社会需要 公司制度
个人生活 薪资
安全需要
生理需要
研讨与分享： 如何有效激励员工？
如何有效激励员工？ 1、达成共识的理念与目标
2、了解员工的需求 3、建立并有效执行制度，奖惩分明，公平公正 4、建立归属感 5、订立标准和树立榜样 6、工作进行中及时给予反馈 7、让员工接受挑战,主动授权 8、职业生涯规划 9、尊重员工，欣赏员工，关怀员工 10、教会员工纾解压力
能力低
员工激励
“寻宝活动”的启发
团队的定义
心理上相互认知，行为上相互作 用、相互影响，利益上相互联系、 相互依存，为了达到共同目标而结 合在一起的人群。
高绩效团队的特征 目标明确且成员达成共识 团队成员积极参与，通力合作 团队规划以任务为核心 灵活性和敏感性 有效沟通和高效工作 承担风险 任何有助于完成任务的行为都有价值 优秀的领导
* 团队解散 * 团队休整 * 团队整顿
请思考： 如何达成团队内部合作?
如何达成内部合作
树立内部客户意识 明确职责与标准 认识差异 积极心态 承担责任
岗位职业化 目标一致 倾听与表述要求 尊重与自尊 换位思考
员工的有效激励
员工最需要的是什么
员工的需求
希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与公司共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望他们的工作能得到赏识 希望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感
团队发展的第四阶段：执行期
问题：
认为已经很
好了，忽略 潜在问题
对策：
团队领导与团队成员共同研究制
定更高、更具挑战性的目标。
充分授权，成员而非领导 设法留住优秀的员工。帮助制定
个人发展计划，鼓励员工发展。
对成员工作成绩给予积极肯定。
兑现承诺。
及时发现潜在的矛盾与问题
团队成长的五个阶段 团队发展的第五阶段——休整期
授权工作的选择--授权清单的使用
必须授权的工作:本不该做的工作。授权风险低。 应该授权的工作：下属可以胜任的例行性工作。
可以授权的工作：有难度、有挑战性。需下属有 相应的素质。
不能授权的工作：关系组织前途、命运的决策性 工作或只有本人才能过问的工作
授权分析
工作 事项
不能授权 可以授权 应该授权 必须授权
授权计划书
授权的工作
工作检核标准
对授权人的好处
背景陈述
职责与职权
追踪方式
追踪日期
结果评估
授权人
日期
人员要求 对被授权人的好处
工作进展
被授权人
日期
授权中应注意的问题
防止“反授权” 防止“越权”
先斩后奏 越级请示汇报
防止“弃权”
斩而不奏
指导权 监督权
检查权 决策权
团队成员可能为争取支配权而产生矛盾 团队内可能建立小集团并彼此竞争 成员间、成员与环境、新旧观念间的冲 突开始产生 领导者的威信受到挑战 团队成员感到自己很迷茫，甚至开始流失
团队发展的第二阶段：激荡期
问题：
对策：
和团队成员一起确认共同的目标
对团队的现状抱听 确立与维护规则，并以身作则
之任之、消极的态 主动发现和预见问题，鼓励团队
团队发展的第三阶段：规范期
问题：
容易形成自满情绪，回
避冲突
对策：
树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的
沟通方式
消除团队中的“不谐之
音”
激励团队成员 形成团队文化
团队发展的第四阶段——执行期
* 团队成员相互信任，彼此尊重 * 掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的
方法 * 团队成员配合默契，绩效提升 * 团队成员对团队的未来充满了信心 * 团队出现颠峰的表现 * 团队成员能为领导分担工作
度，认为是“大浪 成员发表自己的看法
淘沙”的过程
对团队行为及时给予反馈
引导团队成员正确认识成员之间
的差异
团队发展的第三阶段——规范期
团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处 与弱点 团队成员重新关注工作目标及任务，关心团 队的共同发展 表现为一定的凝聚力和归属感 团队成员的工作能力开始显现 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督 促团队成员创造工作业绩上来 团队领导自身的缺点开始暴露
没有授权 的原因
有效授权程序
说明任务
陈述背景
设定标准 提供支持
讨论细节 实施控制
有效激励
结果评估
授权后员工应该明白：
自己的任务是什么？ 为什么必须做这项工作？ 这项工作在团队中的战略地位如何？ 自己有哪些职权，它的限度是什么？ 自己必须承担什么职责？ 对团队管理者的义务是什么？ 完成任务的时限是什么时候？ 完成任务的检验标准是什么？
员工出现问题的原因
* 私人问题或疾病 * 对新的组织机构或技术缺乏信心 * 因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望 * 对同事或上司有歧见 * 对工作倦怠 * 因某事感觉丧失面子
培导前的准备
积极的心态对待员工 收集全部事实 清楚地确定问题并举出事例 想出你将描述情况的词语 考虑你将问的问题 设想员工会问的问题及举动 做好员工发怒甚至过激行为的准备 选好时间和场所环境
员工状况分析
意愿高
人材 培训 技能
人裁 其他 考虑
人财 认可 担子
人才 培导
意愿低 心态
能力强
什么是培导？ 在充满温情、相互尊重、
信任的氛围中，以一对一的方 式，帮助员工找出问题及解决 办法。
何时需要员工培导
* 绩效严重下滑 * 不肯对自己行为负责 * 形成小团体，不愿分担工作 * 对别人恶意批评或消极抵抗 * 违反公司制度或政策 * 对团队活动缺乏兴趣 * 工作怠慢