与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷

与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷

一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？

互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。

张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。

从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？

但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。

二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？

我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H 股两家上市公司合在一起也不如格力。

如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。

而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。

战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。

海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》(顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵)，发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。

张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。

这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。

如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。

三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？

更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业

的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配臵到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配臵，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。

而且这种配臵资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。

所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。

美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子(全球化、信息化、6西格玛、增值服务)推动起来的。其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。

这是企业的整体价值所在。它能超越个体，在整体上把资源配臵到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配臵上去之后并不能保证一定

成功。但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。

GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。我认为，海尔应该向它们学习。

在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。

四、企业家的管理思想可不可以过于理想化？

张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。

第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配臵；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。

而且，这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。