项目管理9个要点

工程项目管理细节与执行力的思考

摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。

关键词：工程项目项目管理执行力

多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。

一、项目管理制度、规范的运行规则要到位

建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。

二、资源配置优化管理到位

注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。

三、外协施工队伍管理到位

选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。

第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。

第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。

第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既

管不好，也干不好。一是在资金保障。经理部及时按计价数量支付外协队伍的工程款，有了资金的保障，外协队伍人心稳、干劲足，工期不拖，士气不减。二是在材料采购上“让利”。经理部在主要原材料（水泥、钢材、防水板等）的采购中实行招标，然后将招标过程中产生的料差部分，拿出来“让利”于外协队伍，并对外协队伍实行包工包料的管理。

第四、加大安全质量监控，对分包工程派驻我们的监理人员，现场跟班，对每道工序监理，并规定了没有现场监理人员和项目总工的签认，不予计价。

第五、严格控制工程计价切忌超付，经理部应建立各类工程进度、工程质量、材料采购、资金状况、工程计量的详细台帐。作到心中有数。有效控制。

四、建立和强化项目经济承包责任制到位，找准企业盈利点管理上求细，实现“形象、效益”双到位。①注重开工前认真分析中标合同标书的各项费用，进行逐项分解，分项包干，互不搭界，节约分成、超支不补；②认真调查地材价格，并采取竞标方式采购地材，将价格压下来；③严格压缩组织结构，减少管理费支出，达到“精干高效”；④对大小临进行包干，压缩驻地及地亩拆迁费用；⑤严格控制工费，上5个人能完成的绝不上6个人。在此基础上，拟定项目责任成本措施进行分解，按单位工程全费用包干，对生产工人推行计件工资制，对管理人员按岗定酬，年终清算。除此针对一个阶段突击性战役，按劳取酬，项目终结按盈利进行奖励兑现，将项目干部职工紧紧地捆在一起。

五、现场施工管理到位

狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。决策做到0失误；技术管理0差错。一是坚持预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；二是严格工程施工过程控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一都得到控制；三是加大监督机制控制，从而保证项目管理正常、平稳的进行。确保工程质量0缺陷；安全0伤亡。六、变更调价索赔到位

正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作。①从工程一开始就注重收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础。②充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；③对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；④制定《项目管理细则》、《各工点分项目成本奖惩措施》、《技术管理措施》等一系列管理制度；⑤采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；⑥合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；⑦将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。

七、严格地控制成本到位

在管理中科学地认识成本，资金做到0积压；材料做到0库存。要科学地区分显性成本和隐性成本，以扩展成本管理的范围，使成本控制成为项目全员共同的责任。无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。由于构成这些因素的成本较为复杂，开工前，在规范管理中抓苗头。经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理，紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心，编制成本预算计划。平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。在过程控制中堵漏。堵漏洞、算细账，从一点一滴中“挤效益”。要从单纯的事后核算向整个经营管理的过程延伸，以“大成本”管理格局，建立完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，对成本预测和分析的基础上，将成本责任分解落实到各个部门、各个施工队，进而明确各层次人员成本控制的责、权、利，并通过加强监督考核，来保证成本计划的实施。

八、项目经理应具备的素质和能力要到位

一个项目经理素质高、有经验、政策性高，政治水平过硬，项目就会管好，反之，项目管理就会混乱，由此流失的效益很大。作为一名合格的项目经理，一是要政治素质高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏锐力，重大问题上不糊涂，勤于工作，品行端正，讲求