第四章战略管理

• 2、企业能力分析
（1）企业资源能力分析 从外部获取以及从内部积蓄资源 （2）生产能力分析 加工工艺流程、生产能力、库存、劳动力、质量 （3）营销能力分析 市场定位能力、营销组合有效性、管理能力 （4）研发能力分析 研发能力分析、研发组合分析、研发成功分析 （5）财务能力分析 财务报表、企业经营管理的相关资料
• （4）目标管理（MBO）
• 目标管理既是实施战略的方法，优势战略控制的有效方式。 • 企业通过定期对战略实施各项进行审查，按目标管理内容 将实际成果与目标或标准进行比较，及时发现并纠正偏差， 从而实现控制的功能。
2、过程
一个规范、全面的战略管理过程一般包括三个阶段： （1）战略分析阶段
企业使命与目标的确立、企业外部环境分析、企业内部条件分析
（2）战略选择及评价阶段
战略选择：①规定企业经营范围或战略经营领域 ②特定领域内企业竞争优势 评价方法：波士顿矩阵、SWOT矩阵、通用—麦肯锡矩阵等等
（3）战略实施及控制阶段
企业要培养追求成果和高效益的企业精神，在企业内部 要充分尊重员工的合法权益，创造一个良好的工作环境。
4、合理配置资源，做好预算和规划
• 在战略实施过程中，预算、规划是必不可少的。 • 科学的预算有利于保证战略资源和合理配置，而这直接影 响到战略实施过程的顺畅性。过多的资金和人力会造成资 源浪费，影响战略实施成果；资金、人力不足则会导致战 略经营单位无法完成战略任务，企业战略不能落实。 • 此外，战略资源配置要考虑战略的变动，因而预算要有一百度文库定的弹性。
第四节 企业战略实施
• 战略实施就是一个通过提出具体实施方案，制定行动计划， 建议操作程序，将企业战略转化为实际行动并取得成效的 过程。
一、战略实施主体及其责任
1、战略实施主体 战略实施是全体管理人员的一项重要工作，并且需要 全体工作人员的参与和支持。 从企业高层领导到一线管理人员，都是战略实施的主 体，只不过各自的权责领域和工作重心不同。
• 3、企业核心能力分析
企业核心能力是指决定企业生存发展的最根本因素，是企业 保持持久竞争优势的源泉。 关键资源——价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性 竞争优势——企业各种资源形成一种综合能力
第三节 企业战略制定
• 制定一个能够带动企业走向胜利的战略是每一个企业的 高层管理团队的首要任务。
一、战略制定的程序
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适用于变化较大的大型多元化企业。
总结：
• 这五种战略实施模式在制定和实施战略上侧重点 不同，前三种侧重于战略的制定，而后两种则更 侧重于战略的实施。 • 它们各有利弊，没有哪一种模式可以运用于所有 企业，实际中往往是交叉或者混合运用几种模式， 进行优势互补。
第五节 企业战略控制
• 战略实施过程中，既定战略往往与变化着 的企业内外环境发生矛盾，战略实施的效果也 会与既定目标发生偏离。为了保障战略目标的 实现和战略执行计划的完成，需要对企业战略 实施过程进行严密的监控，及时发现并纠正偏 差，保证战略目标的实现。
• 2、发挥领导在战略实施中的关键作用 合理的组织形式为企业实施战略提供了整体结构，但 是将战略真正落实到行动上，还得发挥领导的关键性作用。 （1）任命关键的经理人员。 聘用或培训新的管理人员，或提拔有相关经验的人员， 赋予他们相应的权力与责任。 （2）领导下属人员正确执行战略。 在任命经理人员之后，高层领导人还要采用适当的方式 方法来领导下属去实现组织的目标。
1、确定企业使命与战略目标 企业使命（宗旨）是指企业存在的使命和发展目标， 确定企业宗旨企业战略管理中最重要也最困难的工作。 战略目标的确定是将战略思想、企业使命和经营活动 相结合得到的结果，分为长期目标和短期目标。短期目标 必须服从和服务于长期目标。
2、准备战略方案
• （1）社会领域
战略符合各利益群体的要求，企业活动是合法的。
• （2）审计
• 审计是由有关的审计人员客观地获取与所评价的经济活动 和事件判断有关的论据，经过评价弄清判断与实际状况之 间的相符度，并把结果告知用户或相关负责人，让其采取 纠正措施。 • 执行审计人员： 一类是独立的审计人员或注册会计师； 另一类是企业内部审计人员。
• （3）现场观察
• 一种最古老、最直接的控制方法。 • 企业各级管理人员亲临市场、经营现场，实地视察，可以 直接发现和解决可能出现的问题。
3、创造富有活力的企业文化
• 每个企业都有其自己独特的文化，这是一种无形的力 量，影响并规定着企业成员的思维方式和行为方式，因此 对落实企业战略有着重大影响。创造富有活力的企业文化 是企业实施战略的重要内容之一。
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当企业实施的战略与企业文化不一致或者产生冲突时， 需要高层管理者根据具体情况采取相应的对策。
• 二、变革型
• • 企业高管的工作重点是战略的实施，为有效地实施战 略而设计出适当的行政管理系统。 高层管理者要在其他各方的帮助和配合下，根据情况 的变化，不断进行变革，增加成功实施战略的机会。
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这种模式多从企业行为角度考虑战略实施问题，比指 挥型更容易实施。但它只适用于稳定行业中的小型企业， 在环境变化过快的企业中并不适用；同时这是一种自下而 上实施战略的模式，不利于调动员工积极性。
（2）行业竞争结构分析 “波特五力分析”
波特认为一个行业中存在五种竞争力量：潜在行业进入者、 购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力、替代品的竞 争以及现有竞争者之间的竞争
潜在进入者
供应商
现有竞争者
购买者
替代品
二、企业内部条件分析
• 1、企业资源分析
有形资源、无形资源、人力资源 准确合理分析企业资源是制定战略的基础。
第二节 企业战略分析
一、企业外部环境分析 1、宏观环境分析（一般环境分析） PEST分析法 政治（Political） 经济（Economic） 社会（Social） 技术（Technological）
• 2、行业环境分析 • （1）行业生命周期分析
幼稚期：市场增长率高、需求增长较快、技术变动大， 开辟新用户、占领市场，企业进入壁垒较低。 成长期：市场增长率很高、需求高速增长、技术趋于稳定， 产品和竞争者数量增多，企业进入壁垒提高。 成熟期：市场增长率不高、需求增长率不高，技术成熟， 买方市场形成，行业盈利能力下降，行业进入壁 垒很高。 衰退期：市场增长率下降、需求减少，产品和竞争者数量 减少。
• 2、自下而上的方法 这是一种先民主后集中的方法，在制定战略时，上级对 各下属部门不做硬性规定，只要求积极提交战略方案，再 由最高管理层对各部门提交的方案加以协调和平衡，经过 必要的修改后加以确定。 优点：能充分发挥各部门和各级管理人员的积极性和创造 性，集思广益；战略方案有广泛的群众基础，易于 实施和落实。 缺点：各部门战略方案较难协调，会影响整个战略计划的 系统性和完整性。
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4、文化型
• 在合作型的基础上扩大了范围，将基层员工 也包括进来。企业高层管理者先提出关于企业发展的 总方向设想，再广泛邀请全体员工献策献计，提出自己的 战略实施方案。 • 高层管理者起着一种指引总方向的作用，在战略执行 中放手让每个人作出自己的决策。 • 这种模式打破了战略制定者和执行着的界限，力图让 每个员工参与到战略的制定和实施过程中，以便战略快速、 低风险地实施。
• （2）经营领域
对产品进行合适的市场定位，选择合适的细分市场。
• （3）竞争领域
选择适当的竞争领域，设计出防御战略、保护战略和攻击 战略，让企业面对竞争能够快速做出反应。
3、评价和比较战略方案
准则 ：适宜性、可能性、可接受性
4、确定战略方案
二、战略制定方法
• 根据不同层次管理人员介入战略分析、制定工作的程度， 可将战略制定方法分为四种： • 1、自上而下的方法 • 先由企业最高层制定企业的总体战略，然后由下属各 部门根据自身实际情况将总体战略具体化，形成系统的战 略方案。 优点：领导层高度重视战略，能把握住整个企业经营方 向，便于集中领导。 缺点：高层不经过深思熟虑或不了解下层情况就不能给出 详尽指导；难以充分发挥中下层管理人员的积极 性和创造性。
• 2、战略实施主体的职责
• 高层管理人员： 职责之一是要发挥强有力的领导作用，通过宣传和解 释，鼓励企业员工积极参与战略的实施过程； 职责之二是要将战略思想和思路转化为具体行动，即 为战略实施制定详尽的行动计划。 • 中低层管理人员： 主要职责：一是根据战略实施计划，具体落实各项 行动措施；二是在战略实施过程中发挥监督的作用，确保 日常工作与战略要求协调一致。
二、战略实施的内容
战略实施包括建立相应的组织、合理配置企业战略资 源、形成有效的战略规划、信息支持系统、优秀的企业文 化和实施战略领导等内容。 1、根据要求建立和调整企业组织结构
一个健全的企业内部组织和高素质管理人才是战略实施的重要保 障，企业的战略会影响企业的组织形式。
一般企业会经历数量发展、地区开拓、纵向深入和产品多样化四 个阶段，在不同阶段企业实施的战略不同。 钱德勒 “结构服从战略”——企业战略的改变会导致公司组织结 构的变化。而企业结构发生变化，原因是在旧结构下企业的效率低下， 不能再继续经营了。
第四章 企业战略管理
主要内容 1、基本概念 2、企业战略的分析、制定、实施和控制
第一节 概述
一、企业战略管理 1、含义 企业确定其使命，根据其外部环境和内部 条件设定企业的战略目标，并为这个目标的正 确落实和实现进行谋划，依靠企业内部能力将 这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中 进行控制的动态管理过程。
评价实际效益
纠正措施和权变计划
2、战略控制方法
• 较常见的有以下几种： • （1）预算 • 是指通过财务部门的开支记录、定期报表等来表明预 算的实际收支以及两者的差额，然后让不同层次负责人进 行偏差分析，找出原因，采取措施进行纠正。 • 预算是企业内部在各部门间分配资源的主要手段，也 是实施战略控制的重要手段。
三、战略实施模式
• 一、指挥型
• 具有集中指导倾向，又称指导型模式。 • 企业高层管理者的工作重点是考虑战略的制定，一旦制 定了满意的战略，便交由下层管理人员去执行，自己并不 介入战略实施过程。 这种模式适用于小企业，特别适用于经营状况较稳定、 多种经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的情况。
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3、合作型
• 在这种模式中，负责制定战略的高层管理者启发其他 管理人员共同考虑战略制定和实施问题，管理人员可以充 分发表自己的见解，提出各种方案。 高层管理者是一种协调角色，确保所有好的想法都能 得到充分的讨论和调研。 合作型模式中高层管理者直接听取基层管理者的意见， 能够获得比较准确的信息；同时，战略是由大家共同决定 的，因而战略实施会更有效。
5、增长型
• 企业高层管理者只提出几个量化的指标，再鼓励 中下层管理者制定并实施自己的战略，最后从中优选。 • 这种模式有利于促使管理者在日常工作中不断寻求创 新的机会，充分挖掘企业内部潜力，从而促使企业增长和 发展。 • 这是一种自下而上提出战略的模式，中层管理者有一 定的自主权，制定出有效地战略之后有机会按照自己的计 划实施战略，有利于战略的适时调整和顺利执行。
一、企业战略控制
• • • • • • • 企业战略控制是企业战略实施的保证，它是指对战略实 施过程进行监督，及时纠正偏差，确保战略有效实施。 1、控制过程 一般有以下四个步骤： （1）制定效益标准 （2）审视战略基础 （3）衡量企业绩效 （4）纠正偏差
战略控制过程图
企业战略目标
制定评价标准 反 衡量实际效益 馈
• 3、上下结合的方法 • 在战略制定过程中，最高管理层和下属各部门管理人员 共同参与，通过相互沟通互动磋商，制定出适宜的战略。 • 这种方法可以产生较好的协调效果，制定出的战略具 有很强的可操作性。 • 4、战略小组方法 • 企业负责人与其他高层管理者组成一个战略小组，共 同处理企业面临的问题。战略小组一般由总经理任组长， 其他人员有很大灵活性，视小组工作内容而定，通常有与 所要解决问题关系最密切的人员。 • 这种方法目的性强、效率高，特别适宜制定产品开发 战略、市场营销战略等特殊战略和处理紧急事件。