K公司绩效管理体系优化研究

K公司绩效管理体系优化研究

【摘要】

随着经济的全球化和网络信息技术的不断发展，世界各国企业都面临着越来越激烈的国际市场的竞争。企业如何通过良好的绩效管理体系将企业战略落地，从而保证在国际竞争中立于不败之地。企业绩效管理的理论框架和方法可以帮助企业建立一套系统的、实时的、准确的绩效评估体系，提高运营效率，增强战略实施能力。从这个意义上，绩效管理就显得非常重要。

本文在搜集查阅大量文献资料的基础上，对OKR绩效考核体系进行了分析。结合K公司现行绩效考核体系，找出K公司考核体系的特点及存在的问题和不足，借鉴谷歌公司OKR绩效考核体系的成功经验，对K公司的绩效考核体系进行优化研究，初步建立了OKR绩效考核体系。这样的研究，不仅具有重要的理论意义，而且对K公司的绩效考核具有较强的现实指导意义。

【关键词】OKR；绩效管理；谷歌；优化研究

一、OKR介绍及方法分析

（一）OKR含义

OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结

果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O为企业目标，KR为关键结果，OKR即可以理解为“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

（二）OKR起源

1954年，彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理的重要性和方法。1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪?格拉夫，打着“HOM（High-output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR 天生就有两个典型特征：1）在精不在多――因为它是用来明确工作重心的；2）全体公开、透明――同级、直接上级、间接上级、大老板目标公开共享。约翰?杜尔因为当时在Intel 效力，对这个工具深以为然。1999年，约翰?杜尔作为谷歌的董事，把这套流程引入谷歌。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linked in等公司风靡。近2年，OKR被中国企业家所熟知，并刮起一阵旋风。

（三）与KPI，BSC，MBO比较

KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标。OKR 与KPI相比更加关注具体目标的达成。KPI更加关注于岗位与结果的关系，在没有具体的战略作为前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责。

BSC（Balance Score Card）平衡积分卡，主要考核四个层面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的指标，并针对该目标设定可量化的“关键结果”。OKR与BSC相比更能凸显公司目标的聚焦性。OKR提出一个“目标”然后设定若干个可量化的“关键结果”来帮助实现目标。

MBO（Management By Objective）目标管理法，力求目标达成简单明确，更多关注在目标执行过程与结果产出的关系，也造成了较多的管理条目。OKR与MBO相比更能体现公司的目标性，一般情况下目标设立不超过5个，使得企业将主要精力放于结果上。

相对于传统的考核方式，OKRs将工作重心从“考核”回归“管理”。对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。OKR结果不直接应用于考核结果，剥离了直接利益因素后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。对于企业目标而言，OKRs化单项发布为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开，透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。另外，目标公示，在群众的火眼金睛下，大部分员工都将积极工作，这也为同事考核提供了良好的基础。

（四）谷歌OKR具体方法分析及操作

OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为

例，说明具体流程：1）每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享，沟通；2）每年12月，公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标；3）下年1月初，在公司、团队不同层面会议上，汇报团队和个人目标；4）1月-3月，目标监控；5）3月底，为目标打分并且沟通，同时重复第二季度目标；6）重复循环下一次目标，形成PDCA闭环管理。

其中，OKR的设立有几项注意点：1）OKRs符合SMART 原则，目标必须具体、可度量、可检验；2）OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；3）公司、团队、个人都有自己的OKRs；4）OKRs的设置有野心，有一些挑战，最佳完成度为0.7；5）每个人的OKRs在全公司是公开透明；6）OKRs 的结果不直接应用于考核。

二、K公司绩效考核现状分析

（一）K公司基本情况与人员情况

K成立于2009年，截止2016年2月底，员工72名，主要从事某一工业用高端装备的开发与制造。公司自2014

年进入快速发展时期，目前积极开发面向不同行业需求的装备。由于行业属于新能源、面板显示等新兴行业，行业瞬息万变，技术革新迭代速度也非常快。

K公司员工主要分为三类，研发人员32人，包括机械设计、电气设计、软件开发、工艺开发；管理及支持部门人

员27人，其中高层管理人员7人，支持部门包括采购部、财务部、人力资源部等；生产人员13人。

K公司员工学历分布为本科以上学历比例达到60%，硕士以上学历达到25%，文化水平较高，具有较高程度的自我驱动意识；而且70%的员工为80后，我们相信内在动机是成长的关键。

（二）K公司绩效考核现状分析

K公司一直倡导“公平、正直、进取、创新”的企业文化。K公司一直坚信只有公平的企业环境、公平的管理层才会让员工更加正直向上，从而实现公司与员工的共同成长及不断进取。另外，K公司员工规模较小，员工文化水平相对较高，K公司相信员工的能力及公允的判断能力。

在上述企业文化倡导下及公司现实情况影响下，自2013年至今，K公司于次年2月左右实施年度绩效考核，考核结果用于年终奖的发放、薪资的调整及绩效改进。考核内容主要分为项目成果、团队合作、个人贡献，数据主要来自于公司年度运营情况、同事考核、直接主管考核及公司管理层考核。

项目成果主要根据财务部给出的数据，对比年初预设目标的完成度，确定一定值。项目成果占总考核成绩的40%。

同事考核：除公司管理层外（管理层是公司部分股东，不参与考核），将公司员工分为三类：研发组、生产组、运