破解管理瓶颈.

1、管理不是“整风”。 有些企业为了管理而管理，把管理改进工作当成 了“整风运动”，借“整风”而“整人”。这种 偏离本意的做法必定越管越乱。而恰恰有部分管 理咨询企业凭借左右逢源、长袖善舞的特长，不 惜被当枪使。 2、管理不是“争权”。 通常，管理改进涉及到职权的重新分配。职权分 配应以发展战略研究为出发点、以确立企业管理 模式为核心、以业务整合为基础，以有利于运营 和管控为原则，以公平和效率为目的，同时兼顾 约束和监督。管理者不应借管理改进之名，行争 权夺利之实。管理咨询公司更不应屈从于任何压 力而违背职业道德。
破解“管理瓶颈”
先是要求企业应尽快完成定位和转型，由机 会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向。 企业应尽快确立适宜自身发展战略和企业实际的 管理模式，改变“带着镣铐跳舞”的现状，放出 管理的效益。


为什么企业凝聚力较低？为什么部门、岗 位之间经常“扯皮”？为什么有制度，但 执行不力？通过ISO9000认证后，为什么实 施效果差？为什么计划与实际的偏差率很 高？为什么考核流于形式？——这些问题 常常令诸多产企业管理者感到困惑。 遥想创业当初，就那么几个人，也没有什 么管理制度，但大家毫不计较个人利益， 都充满了创业激情。而现在企业规模大了、 人数多了、制度多了，为什么“人心散了， 队伍不好带了”呢？


有的企业复制先进企业的管理流程，甚至有的咨 询企业贩卖先进企业的管理文件。想一想，先进 企业的历程、文化、规模、经验、人员素质、管 理层级等等与一般企业一样吗？先进企业的管理 流程、管理模式适合其他企业吗？套用先进企业 的管理流程有效吗？不敢想象！ 国产药的药瓶一般特别大，药片也特别大，而且 是“一日三次，一次3－4片”。进口药的药瓶一 般比较小，药片也特别小，而且是“一日1次，一 次1片”，而且疗效一般高于国产药。如果生病了， 我们选择哪种药呢？


事实上，导致这些问题的一个根本原因是企业没 有构建适宜的管理体系，同时在经营上持续多年 的“好日子”也对这些问题起到了掩盖作用，比 如法人治理结构不完善、职责接口不明确、管理 制度不严谨、执行效果不理想等等。 在一路狂奔、高歌猛进的前几年，企业所有工作 都是以营销为中心，而没时间和精力顾及企业制 度建设工作。当政府为规范市场而频频“亮剑” 时，企业不得不重新调整既有的战略目标，不得 不面临企业转型问题。当放慢速度开始审视现状、 思考未来时，蓦然发现原来的企业管理竟非常薄 弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和 市场竞争的要求。




制度文件就像药片，简单文件就能解决的， 干嘛要复杂的？！ 当然，简单需要准确诊断，需要对症下药， 需要提炼和升华。 还原管理和管理咨询的真相 无论是建立全面的管理体系，还是起草几 个规章制度；无论是自行建立，还是委托 管理咨询公司，企业管理者一定要清楚： 管理是什么，不是什么；咨询是什么，不 是什么。


俗话说，简单的事情复杂化非常简单，外行就能 做到；复杂的事情简单化非常复杂，只有专家才 能做到。企业管理是复杂的，需要在复杂基础上 升华到简单。也只有简单，才能执行。 根据兰德公司7年中对300多家企业的咨询经验， 最终所建立的管理体系文件控制在300页左右比较 适当。只有这样，才能让大家读透、熟记，才有 利于执行。这就像读一本书，《红楼梦》太厚， 所以没有多少人读几遍，更没有多少人一气儿读 完


特别需要强调的是，一些企业在制订规章制度时， 尽管也做到了以上几点，甚至委托了咨询公司， 但为什么执行力还是比较差呢？例如，几乎所有 企业内部都制订有采购制度，但招标、采购却依 然是管理上的难点和“重灾区”。这种情况的最 根本原因往往是制度本身可能存在重大偏差—— 许多企业对集中采购仅理解为“公司本部负责集 中采购部分材料、设备”，显然没有全面理解集 中采购的全部含义。集中采购除了以上含义外， 还有“集中时间、集中人力、集中采购”的含义， 就是在《采购供应计划》、《合约规划》下，在 某一个时间段内（如利用相对闲暇的时间），公 司集中人员完成今后某一阶段（如半年、一年） 的所有采购工作。 简单才有效

没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳 舞”。可以说，粗放式的管理不仅仅是企 业凝聚力、利润率下降的问题，更严重制 约企业的进一步发展。市场政策和规则的 变化逼迫企业必须尽快构建与自身发展战 略和现实最适宜的管理模式。天晴别忘戴 草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识， 构建管理模式亦然。




让制度产生执行力 绝大多数企业，特别是国有企业，都有不少的管 理制度，有些企业还编制有《管理制度汇编》， 有些企业还导入了ISO9000战略管理体系，但为什 么没有执行或执行效果差呢？ 可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执 行效果差的根本原因。因此，企业要构建适宜的 管理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应 做到以下几点： １、制度的起草不应是某“人”的行为，而是 “公司”行为。因此，制度的起草人在发展过程中的经验、 教训。这尽管很难，仅靠作为“点”的企业难以 掌握“面”，但必须做好，也只能做好。否则， 即使编制了一堆制度，在面对“例外”时还会不 知所措，还会有失误和错误。 5、必须对制度进行适宜性、有效性修订。俗话说， 好的制度是改出来的。通常，规章制度在拟定、 颁布的时点上是最适宜、最有效的。但在颁布后， 随着组织权变因素的发生（如环境、职责分工等 发生变化），规章制度的适宜性、有效性将会越 来越低。因此，必须对规章制度进行及时修订， 保持其动态性，才能确保规章制度的适宜性、有 效性，才能确保管理体系的持续改进。所谓“制 度通，一通百通”。制度创新是提升执行力的基 本前提。


２、制度的导向性必须正确。制度是经营管理理 念的体现，经营管理理念必须渗透到制度中。但 是，许多企业在“体现与渗透”方面做得不好， 甚至相互矛盾。例如，绩效管理的导向是促进绩 效目标的完成。如果在设计KPI指标时，指标的权 重设计不合理，就既有可能使被考核人投入很大 精力去完成非重要工作，而重要工作却完不成。 3、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。特 别是针对制度条款的“考核与奖惩”一定要有， 否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高 于不执行成本。