中国石化财务转型实施路径与实践

中国石化财务转型实施路径与实践

作者：王慧玲

来源：《中国管理信息化》2019年第23期

[摘 ; ;要] 面临经济全球化和信息技术的浪潮，集团企业的传统财务管理模式遇到了前所未有的冲击，财务转型迫在眉睫。作为特大型能源化工企业集团的中国石化财务逐步形成共享服务建设、价值管理模式雏形、矩阵式国际财务管理架构的转型路径，从财务战略规划、财务组织变革、财务运行调整等方面深化财务变革，主动适应经济发展新常态，为打造世界一流企业提供有力支撑。

[关键词] 中国石化;财务转型;路径

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 018

[中图分类号] F232 ; ;[文献标识码] ;A ; ; ;[文章编号] ;1673 - 0194（2019）23- 0041- 03

0 ; ; ;引 ; ;言

在经济全球化和信息化的浪潮下，以移动互联网、大数据、云计算和人工智能为代表的新技术，正深刻影响着传统会计行业的发展。企业在做大做强、追求高质量发展的同时，机构数量增加、资产运营质量弱化、财务风险增大等管控问题日渐突出，传统财务管理模式遇到了前所未有的冲击，财务转型势在必行。

1 ; ; ;财务转型的演进路径

中国石化近两三年内紧锣密鼓开展财务共享服务，今年年内将实现全部境内企业上线运行。随着共享服务的深入实施，加速了财务转型的步伐。在共享服务的支持下，财務转型从复杂模糊的概念逐渐落实成为清晰可操作的路径，形成共享服务建设—价值管理模式雏形—矩阵式国际财务管理架构三个阶段的转型路径。

第一步：财务管理与财务核算分工阶段，也是财务共享服务建设阶段。财务共享服务是企业财务转型的前提和基础，财务转型是企业实施财务共享服务的主要目标之一。将财务基础工作按照标准化、流程化的作业方式进行业务流程再造，纳入新成立的共享服务中心，明确共享服务和企业、业务部门的职责界面。依托共享服务为公司经营运转提供高效、可靠、低成本的财务基础服务和财务数据服务，财务职能逐步实现由“会计核算型”迈向“价值管理型”转变。

第二步：价值管理模式雏形阶段。在共享服务中心的基础上，集团财务组织架构进行调整，财务职能和财务人员开始分化，形成战略财务、经营财务、共享财务和专家团队的“四位

一体”的财务管理模式。战略财务担负好公司战略决策支撑工作，经营财务担负好公司战略决策推进落实工作，共享财务负责为公司战略决策和业务判断提供财务数据支撑，专家团队负责提供技术服务和专业支持。

第三步：矩阵式国际财务管理架构。在价值管理模式形成雏形的基础上，“四位一体”的财务管理模式优化运行，逐步形成矩阵式国际财务管理架构，又称为系统式或多维式管理模式，是指集团公司层面形成了共享财务、经营财务、战略财务、专家团队四大横向中心，与各级财务机构纵向系列匹配形成新型的财务管理模式。

这种模式下，战略财务、经营财务、共享财务和专家团队不断梳理各项财务专项职能，使企业在预算管理、资金管理、税务管理、价格管理等各领域的财务管理水平符合国际化、专业化的标准，同时在企业集团的各级财务架构中，基础业务执行层面的共享服务、经营控制层面的业务财务和战略决策层面的战略财务将发挥更大的价值，支持企业拥有国际一流的财务管理能力。

2 ; ; ;中国石化深化财务转型的实施路径

目前，中国石化初步构建战略财务、经营财务、共享财务和专家团队的“四位一体”的财务管理模式，处于价值管理雏形阶段，距离国际一流财务的目标还有差距。如何深入推动财务转型工作，有效发挥财务管理在企业管理的核心作用，值得每位财务实践工作者去思考，去摸索，去践行。

坚持价值引领和价值创造，实现财务转型升级，需要更新系统，以决策支持为导向;面向经营，提供服务;优化财务组织，降低成本;强化基础，强基固本。实施财务转型途径具体包括财务战略规划、财务组织变革、财务运行调整三方面。

2.1 ; 财务战略规划

中国石化2018年财务工作报告提出，财务管理是企业管理的中心，建设一流企业离不开一流财务作支撑，要建成世界一流企业必须同步建成国际一流财务。因此，财务战略更多体现的是对公司总体战略的支持，确保公司总体战略方向的有序推进与战略目标的实现。财务战略规划将以总体战略为导向，着眼于可持续的发展，关注企业的未来发展前景，重视企业在市场竞争中的地位，有助于实现企业战略目标，承担企业社会责任，协调利益相关者，实现企业价值最大化目标。

在战略财务、经营财务、共享财务和专家团队的“四位一体”的财务管理模式下，财务战略规划具有广义和狭义之分。狭义的财务战略规划局限于集团总部的战略财务，负责公司战略决策支撑工作，包括战略制定、战略实施、战略业绩评价。其中，战略制定是核心，战略实施是关键，是战略目标落地的过程，对于这一过程的执行和监控是将战略方案转换为战略绩效的关

键。战略业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，也是实现战略目标的保障。广义的财务战略规划贯穿于“四位一体”的财务管理模式。作为特定业务范围内生产经营企业的财务战略体现于企业层面的决策团队具有前瞻性战略眼光和全局观，能够全面熟悉了解公司的生产经营流程，运用专业知识，为企业重大生产经营决策提供专业指导意见。通过选择最佳的财务资源配置路径以实现经营目标，推动公司财务战略目标的实现。作为财务转型的新生服务主体，财务共享战略规划将围绕集团公司的总部财务战略，紧扣智能财务、智慧财务的发展趋势，高效高质量进行会计服务工作。

2.2 ; 财务组织变革

为了成功实施财务转型，公司需对组织架构和组织角色进行创新和变革，具体体现为：

2.2.1 ; 财务组织架构调整

调整组织架构，强化财务管理意识，推动财务管理工作转型。为助推财务转型，中国石化M分公司在组织架构调整方面进行了有效尝试，并取得了较好的效果。2008年撤销“资金结算科”，设立“财务管理科”。“财务管理科”主要负责公司的全面预算和经营情况分析评价工作，尝试业务财务的一体化工作，增强财务部门的财务管理作用。2014年将财务处（上市）和财务部（存续）调整为财务处和会计核算中心。从组织架构的设计上，将会计核算工作和财务管理工作进行了明确区分，实行“管理统一，核算分开”。同时，设立了“价格管理科”，进一步强化对物资采购和产品销售的价格管理，从供销两头强化财务价值管理，价格管理成效显著。2017年将“会计核算中心”调整为“东营分中心淄博服务部”，专门从事中石化财务共享上线推广工作，为中石化财务共享推广及转型发展迈出了坚实的一步。

2.2.2 ; 财务组织角色转变

实施财务转型要求财务组织和人员，转变财务管理观念，成为业务的最佳合作伙伴和公司价值的创造者。与传统财务组织相比，转型后的财务组织角色发生了很大的转换，主要表现在流程、技术、人员三方面。流程方面，将相对分离的内部“集权式”流程转变为跨职能部门的信息技术控制的标准化流程;技术方面，由支离分割的独立财务系统转换为自动化、集成化的会计工厂;人员方面，具有相对独立的专业技术能力转变为具有业务和财务的协作和团队合作能力。

2.3 ; 财务运行调整

财务战略目标的实现，关键取决于财务执行力，以执行力强化管理，营造一种执行文化，鼓励和引导企业员工在执行过程中不断创新实践，努力完成各项任务，以实现公司财务战略目标。