锦州宝地组织结构设计

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矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路
集团公司 市场开发部 规划设计部 工程管理部 工程造价部 销售部 经营部 财务部 企管部 人事部 办公室 备注 职能管理 矩阵管理 项目管理 备注
开发公司可加强市场研 究功能 核心资源应该由总部直接 控制，业务骨干应该在开 发公司之间适度轮换。 新成立销售公司和贸易公司 可以只作为核算和宣传单位， 实际运作中仍然是集团的两 个部门。 宝地的财务管理很严格，在 业务计划与财务计划结合的 情况下，可以适当下放权力。
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
销 售 部
时间/回款/销量 营销费用 营销方案质量
回款额/销量 阶段营销费用预算控制 营销策划效果
与考核指标：财务、经营、工程造价、 职责与考核指标：财务、经营、工程造价、物业公司
部门 主要工作内容 主要考核内容 项目过程考核标准 项目结果考核标准 目标利润实现 投资回报率 资金周转率 净资产增幅 部门费用控制 部门员工满意度 材料成本目标控制 材料变更/报废损失 库存周转率 材料质量投诉量 部门费用控制 部门员工满意度 可研投资估算 规划阶段投资估算 扩初方案投资估算 会审投资估算（+10- -2%） 结算（审减额〈2%） 部门费用控制 部门员工满意度 物业费征收率 利润率 投诉量 满意度 安全事故损失 部门费用控制 23 部门员工满意度 财务预测 财务控制（分析报告、审计） 资金计划
危机： 需要领导
危机： 需要控制
阶段
集体化阶段
规范化阶段
阶段
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宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展
总经理 决策权 执行权 监督权
有 有 有
副总经理
无 有 有
部长
无 有 有
基层管理人员
无 有 有
总经理
副总经理 副总经理
总工
部长
部长
部长
部长
部长
部长
部长
部长
部长
基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 基层 总经理在决策、用人和业务管理上事无巨细,一方面限制了中高层管理人员的发展，同时减少 2011-10-11 6 了对企业战略性问题的思考时间。而且在企业不断壮大过程中，总经理的精力有限
六成员工反映在日常管理中， 六成员工反映在日常管理中，上下级间的指 令和汇报存在越级现象
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部门职责与权限的划分不够明确， 部门职责与权限的划分不够明确，工作中推委扯 皮现象多
非常不明确 0% 非常明确 7%
不存在 13% 说不清 9% 经常存在 18%
不明确 40%
比较明确 53%
四成员工认为在需要相关部门合作 的事务中， 的事务中，各部门间的责任界定不 明确， 明确，这是产生推委扯皮的一个重 要原因
近四成的员工认为其权利与职责不匹配
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横向纵向沟通通畅性不足
经常不能 12% 偶尔不能 4%
经常能 23%
不知道 14%
非常普遍 1%
几乎没有 26%
有时有 59%
偶尔能 61%
不到四分之一的人认为能及时了解 到公司的相关经营信息， 到公司的相关经营信息，信息沟通 不畅已较严重 2011-10-11
审 计 室 副总裁 市 场 开 发 部 规 划 设 计 部
总 裁
助理/秘书 助理 秘书
副总裁 葫 芦 岛 公 司 工 程 造 价 部 人 力 资 源 部 集 团 办 公 室
副总裁 证 券 资 金 部
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销 售 公 司
建 筑 公 司
装 潢 公 司
塑 窗 公 司
锦 州 公 司
营 口 公 司
阜 新 公 司
总经理 总工程师
管理副经理
总会计师
常务副经理
经营副经理
工程副总
办 公 室
人 力 资 源 部
企 管 部
财 务 部
销 售 公 司
市 场 开 发 部Fra Baidu bibliotek
塑 钢、 物 业
贸 易 公 司
装 饰 公 司
规 划 设 计 部
工 程 造 价 部
工 程 部
子公司经理 只协调子公 司各部门的 工作，各项 职能由集团 统一管理
管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大 部分副 管理层级不够合理 总经理管理幅度偏大,部分副 总经理管理幅度偏大 总经理管理幅度偏小
总经理
副总
副总
总工
副总
经 营 部
财 务 部
规 划 设 计 部
工 程 造 价 部
工 程 部
这种情况容易引起业务流程的分割严重，造成协调上的困难
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宝地存在多头指挥现象较多
近四成员工认为工作流程不顺畅
员工认为部门间出现推诿或扯皮现象的主 要原因是职责不清和工作流程不合理
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必须明确界定职责并和考核挂钩
职 责 明 确 带 地 委 推
职 责 明 确 带 地 委 推
职 责 明 确
……
……
责
核
职责
和考核 界责
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综上， 综上，宝地需要改进组织结构的设计
沈 阳 公 司
贸 易 公 司
物 业 公 司
中 大 公 司
财 务 部
计 划 管 理 部
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与考核指标：市场开发、规划设计、 职责与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理
主要工作内容 市 场 开 发 部 投资可行性研究 楼盘定位（含户型和目标价格） 楼盘质量标准设定 目标成本和目标利润 项目策划纲要（含初步计划） 土地储备 规划方案 扩初设计 施工图纸 控制设计费用 设计变更处理 招标 开工 基础 主体工程 配套工程 验收 绿化 材料计划 施工检查及处罚纪录（施工和监理） 前期（培训/材料） 试销期 强销期 冲刺期 2011-10-11 收尾期 建立客户数据和市场分析 主要考核内容 时间/质量 时间/质量 时间/质量 时间/质量 时间/质量 时间 时间/质量 时间/质量 时间/质量 成本 / 时间/质量 时间 时间 时间/质量 时间/质量 时间 时间/质量 时间/质量 时间 质量 项目过程考核标准 财务/销售/造价/规划/董事会认可 财务/销售/造价/规划/认可 销售/规划/经营/工程设计认可 财务/造价/规划/工程/经营 各部门/总经理认可 项目完工前三个月购地 市场/销售/造价/工程/经营/总经理 工程/造价/经营/施工单位认可 参考其他项目收费标准 设计变更处理及时 项目工作计划 项目工作计划 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 项目工作计划 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 工作计划/内部抽查内部/阶段验收 项目工作计划 质量小组抽查 项目结果考核标准 各目标利润实现平均高于90% 项目目标利润实现高于80% 不容许出现项目断档 部门费用控制 部门员工满意度 设计质量投诉 设计变更损失（不含客户变更） 部门费用控制 部门员工满意度 工程质量投诉（内部和外部） 投诉处理满意度 工程质量验收合格率 交工后维修金额 设计变更损失 施工事故损失 部门费用控制 部门员工满意度 目标销售收入实现不能低于 95% 营销费用占销售收入比例 部门费用控制 22 部门员工满意度
***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
集团始终保持 对资源的控制
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经常 10% 没有 33% 有时 32%
偶尔 25%
近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况， 近七成的员工反映出现过多个领导分派任务的情况，多头领导不是个好的信 容易造成工作任务不清， 号 ，容易造成工作任务不清，降低工作效率
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没有建立完善的制度保证工作的完成
非常健全 0% 健全 32%
子 公 司 经 理
办 公 室
财 务 处
销 售 处
采 购 处
规 划 设 计 处
工 程 造 价 处
工 程 处
2011-10-11 优点： 不足： 优点：可控制性强；不足：协调沟通工作多，效率降低 不足
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宝地集团组织管理机构
股 东 大 会 监事会 董 事 会 财 务 审 计 委 员 会 人 力 资 源 委 员 会 投 资 发 展 委 员 会 党委 工会
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开发子公司组织结构和管理模式（ 开发子公司组织结构和管理模式（一）--分权 分权
总经理 总工程师
管理副经理
总会计师
常务副经理
经营副经理
工程副总
办 公 室
人 力 资 源 部
企 管 部
财 务 部
销 售 公 司
市 场 开 发 部
塑 钢 厂、 物 业
贸 易 公 司
装 饰 公 司
规 划 设 计 部
工 程 造 价 部
***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
*****
职能式管理 控制力最强 效率最低
*****
寻求效率与控 制之间的平衡
*****
项目管理 效率最高 控制力最弱 地方关系维护和新吸收集， 日常财务和人事管理。
说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。 2011-10-11
锦州宝地 贸易公司
•部门调整较多；子公司不断设立；人员、岗位增加
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从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段 从组织的生命周期来看， 向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 向规范化阶段转移的危机期，
提高团队工作 内部资源增加
组 织 规 模
指明方向
危机： 需要恢复 活力 危机： 需要解决 官僚作风
经营部副部长 才作良/彭木达 规划设计部职员 工程管理部职员 1人 6人 经营部职员 5人
销售部副部长 杨萍萍/杨春丽 销售部职员 13人 人事部职员 1人
办公室职员 5人
企业管理部职员 市场开发部职员 3人 2人
锦州宝地开发
营口宝地开发
锦州宝地 塑钢窗厂
锦州宝地物业
锦州宝地 运输队
锦州宝地房地产 销售公司
锦州宝地组织结构设计
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导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
2011-10-11
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宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
发展战略
区域化
专业化
组织结构要满足发展战略的要求，才能保证发展目标的实现
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工 程 部
子公司经理 总公司在设计、 造价、财务权 限和大宗材料 采购上总体控 制
办 公 室
财 务 处
销 售 处
采 购 处
规 划 设 计 处
工 程 造 价 处
工 程 处 19
2011-10-11 优点：协调沟通容易，效率高；不足 不足：可控制性减弱，人员素质要求高 优点 不足
开发子公司组织结构和管理模式（ 开发子公司组织结构和管理模式（二）--集权 集权
偶尔 60%
超过四分之三的人认为部门间存 在推委或扯皮现象
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业务流程不够清晰也造成工作的延误
员工解决问 题主动性不 强 13% 其他 6% 部门间职责 不清 33%
很不顺畅 3%
非常顺畅 0%
不顺畅 36%
部门本位主 义严重 15%
顺畅 61%
规章制度不 健全 9%
工作流程不 合理 24%
•保证战略目标的实现 •合理的集权分权管理 •设计适合宝地的管理层级和管理幅度 •清晰划分权责并与考核紧密结合 •理顺、简化业务流程 •建立制度保证
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导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
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组织结构设计的原则
遵循现代企业制度： 遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学 符合房地产行业发展趋势： 符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场 应变能力、成本控制能力、工程管理能力 稳定性与适应性相结合： 稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内 外条件及环境变化而做相应调整的适应性 执行与监督相分离的原则： 执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督 机构和执行机构应该分开 统一指挥原则： 统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一 权责利对等原则： 权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个 岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。 集权与分权相结合： 集权与分权相结合：将必要的权利集中在集团总部，其他权力要尽量下放，以加强 下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现集团总部的总体目标与下属企业的自 主性、创造性的统一，保持效率与控制的平衡。
目前宝地的组织结构处于不断的变动之中
总经理：徐国瑞 工程顾问 法律顾问
总会计师 曹洪金 财务部长 李恩明 财务副部长 孟令艳 财务部职员 7人
总工程师 张士俊 规划设计部长 吴书华
副总经理 姚石顺
副总经理 徐长剑
副总经理 窦娟 人事部部长 刘爽
副总经理 周建国 企业管理部部长 赵晓萍 办公室副主任 黄岚 市场开发部 副部长单飞
说不清 12%
公 司 战 略 的 实 现
需 要 制 度
不健全 %
保 障
制度不健全
的员工 现有的 完善制度
工 作
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存在权责不匹配的问题
权利和 责任匹
很不匹配 0% 非常匹配 7%
配是责 任得以 完成的 条件,缺 乏适当 权利造
匹配 55%
不匹配 38%
成推委 现象增 加,工作 效率降 低