第七章企业战略评价与选择
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第七章 企业战 略评价与选择
本章概览
❖ 战略评价方法 波士顿矩阵法（BCG法） 通用矩阵（GE法） 生命周期法
❖ 战略选择过程
第一节 企业战略评价方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价过程 三、企业战略的评价方法
一、影响战略评价的基本因素
❖ 1、战略评价者的价值观与行为偏好 ❖ 2、战略评价者所采取的工具与方法 ❖ 3、战略评价者掌握的信息与资料 ❖ 4、战略评价的时效限制
BCG法四象限SUB的战略选择
象限
战略选择
经营单位 赢利性
所需投资
现金流量
明
星
维持或成长 战略
❖ 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。
❖ 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
络与售国后际服化务战网略络和，全球化品牌战略的
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市场创造本土化的海展尔（品牌19。84海年只有冰箱， 1998
二、企业战略的评价过程
❖ 1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方 案的有效性。这是一个分析判断的过程。
❖ 2、评价过程： （1）分析各战略方案是否与环境未来的发展趋 势相适应； （2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势； （3）分析企业现有的经营战略能否达到企业战 略的目标； （4）分析各种战略方案实现企业战略目标的有 效性如何； （5）分析各种战略方案对企业资源的要求；
海尔 Haier
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化 品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅 提升。
名牌战略阶段全球化品牌战略阶段 （特征19：84只年干—冰1（特9箱9征210一年：0个6）为年产了—适）应全球经济一体化 品，探国索并际积化的累战形了略势企阶，业段运作全球范围的品牌， 管发理 展的奠（ 特经定了征验19坚：，9从战8实产为年2略0的品今—、06基批后2多年0础量的0元开5，销化始年往战，）全略海、尔国集际团化继战名略牌 总结出球一主套要可阶经移段济植之区的后域管，市进场入，第四个发展战略 理模式有。自己创的新海阶外段经：销全商球网化品牌战略阶段。
明星（Super Star）
❖ 明星业务是指高市场成长率、高相对市场 份额的业务
❖ 所需要的和所产生的现金流量都很大，略 显资金不足；一般水平的利润率和负债比 率。这是由问题业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将 成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继 续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业没有明星业务，就失去了 希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高 层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将 企业有限的资源投入在能够发展成为现金 牛的恒星上。
金牛(Cash Cow)
❖ 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场 份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。
❖ 盈利率高，销售量较大，由于市场已经成 熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规 模经济和高边际利润的优势，因而给企业 带大量财源。企业往往用现金牛业务来支 付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
瘦狗（Dog）
❖ 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对 市场份额的业务。
❖ 处于饱和的市场当中，竞争激烈，可 获利润很低，不能成为企业资金的来 源。 利润率低，一般情况下，这类业 务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业 务存在的原因更多是由于感情上的因 素，虽然一直微利经营，但象人对养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，瘦狗业务通常要占用很多资源， 如资金、管理部门的时间等，多数时 候是得不偿失的。
三、企业战略的评价方法
❖ 波士顿矩阵法（BCG法） ❖ 通用矩阵（GE法） ❖ 行业生命周期法
（一）波士顿矩阵法（BCG法）
❖ 波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创 办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管 理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等 的要求；
（7）分析各种战略方案内部是否一致； （8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否
恰当，企业在各阶段中承受能力如何；
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效 果，提出战略性的补充措施；
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难 与阻力，以及克服困难的可能性。
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
0
10x
Super Stars
4
5
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3
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2
Cash cow
6
Dogs
8 7
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相对市场份额
问题（ Question marks ）
尔实施全球化品牌战年略时要已解有决几的十种产品），从白色
问题是：提升产品的家竞电争进力入和黑企色家电领域，以“吃
业运营的竞争力。与休分克供鱼方”、的客方式进行资本运营，
户、一文化转变到多元文短化的，时实间现里持以最低的成本把规模
续发展。
做大，把企业做强。
本章概览
❖ 战略评价方法 波士顿矩阵法（BCG法） 通用矩阵（GE法） 生命周期法
❖ 战略选择过程
第一节 企业战略评价方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价过程 三、企业战略的评价方法
一、影响战略评价的基本因素
❖ 1、战略评价者的价值观与行为偏好 ❖ 2、战略评价者所采取的工具与方法 ❖ 3、战略评价者掌握的信息与资料 ❖ 4、战略评价的时效限制
BCG法四象限SUB的战略选择
象限
战略选择
经营单位 赢利性
所需投资
现金流量
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星
维持或成长 战略
❖ 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份 额的业务。
❖ 这往往是一个公司的新业务，利润率低，可 能负债比率高，为发展问题业务，公司必须 建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速 发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述 了公司对待这类业务的态度，因为这时公司 必须慎重回答“是否继续投资，发展该业 务？”这个问题。只有那些符合企业发展长 远目标、企业具有资源优势、能够增强企业 核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
络与售国后际服化务战网略络和，全球化品牌战略的
Haier区品别牌是已：经国有际了化一战略多阶元段化是战以略中阶段
定 誉知度名。国化度为品、基牌信地战誉，略度向 则与全 是美世 在界 每（ 特辐 一征1射 个9：9； 国2从年全 家一—球 的个19产98品年向）多个产品发
市场创造本土化的海展尔（品牌19。84海年只有冰箱， 1998
二、企业战略的评价过程
❖ 1、目的：比较各方案的优缺点，确定各个战略方 案的有效性。这是一个分析判断的过程。
❖ 2、评价过程： （1）分析各战略方案是否与环境未来的发展趋 势相适应； （2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势； （3）分析企业现有的经营战略能否达到企业战 略的目标； （4）分析各种战略方案实现企业战略目标的有 效性如何； （5）分析各种战略方案对企业资源的要求；
海尔 Haier
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。 2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化 品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅 提升。
名牌战略阶段全球化品牌战略阶段 （特征19：84只年干—冰1（特9箱9征210一年：0个6）为年产了—适）应全球经济一体化 品，探国索并际积化的累战形了略势企阶，业段运作全球范围的品牌， 管发理 展的奠（ 特经定了征验19坚：，9从战8实产为年2略0的品今—、06基批后2多年0础量的0元开5，销化始年往战，）全略海、尔国集际团化继战名略牌 总结出球一主套要可阶经移段济植之区的后域管，市进场入，第四个发展战略 理模式有。自己创的新海阶外段经：销全商球网化品牌战略阶段。
明星（Super Star）
❖ 明星业务是指高市场成长率、高相对市场 份额的业务
❖ 所需要的和所产生的现金流量都很大，略 显资金不足；一般水平的利润率和负债比 率。这是由问题业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中的领导者，它将 成为公司未来的现金牛业务。但这并不意 味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继 续投资，以保持与市场同步增长，并击退 竞争对手。企业没有明星业务，就失去了 希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高 层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将 企业有限的资源投入在能够发展成为现金 牛的恒星上。
金牛(Cash Cow)
❖ 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场 份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。
❖ 盈利率高，销售量较大，由于市场已经成 熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规 模经济和高边际利润的优势，因而给企业 带大量财源。企业往往用现金牛业务来支 付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
瘦狗（Dog）
❖ 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对 市场份额的业务。
❖ 处于饱和的市场当中，竞争激烈，可 获利润很低，不能成为企业资金的来 源。 利润率低，一般情况下，这类业 务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业 务存在的原因更多是由于感情上的因 素，虽然一直微利经营，但象人对养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，瘦狗业务通常要占用很多资源， 如资金、管理部门的时间等，多数时 候是得不偿失的。
三、企业战略的评价方法
❖ 波士顿矩阵法（BCG法） ❖ 通用矩阵（GE法） ❖ 行业生命周期法
（一）波士顿矩阵法（BCG法）
❖ 波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创 办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管 理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。
（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等 的要求；
（7）分析各种战略方案内部是否一致； （8）分析各种战略中各战略阶段的划分是否
恰当，企业在各阶段中承受能力如何；
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效 果，提出战略性的补充措施；
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难 与阻力，以及克服困难的可能性。
市场增长率
20%18%16%14%12%10%-
8%6%4%2%-
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Super Stars
4
5
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3
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Cash cow
6
Dogs
8 7
4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
相对市场份额
问题（ Question marks ）
尔实施全球化品牌战年略时要已解有决几的十种产品），从白色
问题是：提升产品的家竞电争进力入和黑企色家电领域，以“吃
业运营的竞争力。与休分克供鱼方”、的客方式进行资本运营，
户、一文化转变到多元文短化的，时实间现里持以最低的成本把规模
续发展。
做大，把企业做强。