房地产标准化讨论讲解

所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定， 使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。笔者在优化“项 目可行性研究流程”时通常分为三种情形：（1）A类项目：部门或项目 部在进行初步可研后认为不可行的项目――这类项目的数量最多；（2） B类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目――需要编 报《项目初步可行性研究报告》――这些项目的数量次之；（3）C类 项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目――需要编报《项目 （详细）可行性研究报告》――这些项目的数量其实最少。
所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自 身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图。
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作： ◆ 万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、
5.最终成果：每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品 技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式， 并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发 的基础。
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
案例1：佳兆业标准化-产品标准化对快速开发的支持 案例2：万科标准化-标杆地产住宅产品标准化管理
房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规 模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规 模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显 的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？
只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业 品一样进行标准化开发。
可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就 必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是 企业进行多项目开发的前提和基础。
标准化是根本上提供效率和效益的基础，实现 企业可持续、跨越式发展的必由之路。总之，标准 化范本是快速提升房地产企业管理水平的有效捷径。 随着地产行业不断成熟，竞争不断深入，标准化已 是行业发展的大势所趋。
标准化是多项目开发的必然结果，是企业发展 壮大，实现跨越式、可续续发展的必由之路。
“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模 式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在 全国“攻城略地”。 例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列， 金色系列等;
1
绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等; 金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格 林春晓）; 世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、 武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）;
道路、标示、公共设施； ● 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格； ● 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节； ● 户型的标准化； ● 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率； ● 产品性能标准化； ●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下 项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、 工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线 连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁 开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组 织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。
1
（二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础
1、什么是流程标准化 流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的
开发流程体系。 对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该
充分地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理 流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确 保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操 作性。
【示例】
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中 观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准 化的产品模式。
第三步：确定标准化内容，见下图。
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
产品标准化内容一般包括但不限于以下内容： ● 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、
异化开发管理到标准化开发管理。
1
所谓标准化战略是指基于企业资源、核心 能力、项目特点、历史经验、企业文化等差 异性特点，为从根本上提高开发效率和效益， 借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产 业化、集约化思维下所采取的程序化开发战 略
1
标准化目的！
1
缩短周期，提高收益率：随着招排挂土地成本的大幅上
阳光100新城”) ◆ 万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标
准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2） 认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整 个项目照搬复制。
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
房地产标准化产品 交流会
设计管理中心
2013.5.8
1
标准化意义！
1
在宏观调控不断深入与加强的背景下，我国房地
产行业正逐步走向成熟。发展到成熟阶段必然由产 品的粗放竞争向标准化竞争过渡。于此同时，房地 产企业的发展模式正在发生变化。房地产企业的的 优胜劣汰分化正在加剧，标准化成了品牌地产在市 场竞争中的利器。
2、如何确定产品线 产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复
制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和 效益。
通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程 程序和步骤如下：
第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、 分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数 量——确定研究架构和产品线数量。
1
标准化战略？
1
何为标准化战略？
当前“三多” （多项目、多地域、多种物业类型）房企在开 发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：
◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有 大范围推行产品标准化。
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大 范围推行产品标准化。
◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“ 项目成本定额”。
1
另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、 技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。
基于“4P理论”和资源要素，房地产企业标准化战略应包括
（1）产品标准化； （2）流程标准化； （3）合约标准化； （4）操作规范标准化； （5）工作成果标准化。
。
1
标准化体系的构建
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆ 龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、
大城小院系列 ◆ SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆ 世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城
市开发的滨江豪宅) ◆ 阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“
1
（二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础
针对这三类项目，通常会形成三种《项目可行性研究流程》，其中 要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这 样做，才是基于实际需要的精细化的流程。很多非专业机构只描述C类 项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成《项目可行性研究报告》 后提报到董事会决策的项目。 标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如A 项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。
1、什么是产品标准化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公 式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利 润率。 如何实现M最大化呢？如下图：
1
（一）产品标准化——实现连锁、复制开发
上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二 者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加 值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提 高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括 规划、设计、概念和品牌的附加值等。
可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便 于执行，执行有效。 2、产品线下项目开发流程体系的内容
首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成 《项目开发流程手册》。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应 该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：
◎ A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流 程手册》
升，70/90、限价房政策的不断深化，房地产的微利时代不可避 免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提 高核心竞争力的重要手段。
实现房地产开发的快速扩张：土地成本上升和土地出让
的透明化，房地产准入门槛越来越高，中小企业越来越难以生 存，在规模化快速扩张的同时，必然带来管理上和融资上的难 度。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有 限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。
其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流
程，至少包括但不限于以下十四个方面：
1.项目管控模式及组织管理
2.项目开发计划管理
3.项目目标管理
4.项目获取管理
5.项目规划设计管理
6.项目报批报建管理
7.项目成本管理
8.供方资源与招标采购管理
9.工程组织建设管理
10.项目营销管理
11. 客户关系管理
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中 游移←缺乏标准化权责体系。
◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务
流程。
1
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大← 没有标准化的操作规范。
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准 化的输入、输出工作成果。
事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准 化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之 一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两 道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差
统一采购、降低成本：统一设计标准有利于统一招标采购，
实现规模效益，降低建造成本和节约周期。对简化开发企业与 供方关系，规范管理人员行为也很有利。
1
提高设计质量和产品质量：一次性设计，作坊式生产带
来了难以克服的设计及建造的质量通病。好的产品一定是长时 间反复推敲得来的，并经过市场检验，在客户反馈中不断完善 改进。成熟复制有利于保障设计水平，降低开发风险。
12.项目结案及项目后评价管理
13.项目开发全程应急事件预案管理 14.项目开发全程风险预警与控制
1
（二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础
可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于 不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准 化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业 的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式， 实在是有无人之嫌。
构成产品线，形成品牌效益：将产品划分几种最常见的
基本类型，采用相同的案名及营销策略，形成品牌效应，增加 项目附加值。
1
标准化的内容？
1
百度文库
兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有 四个方面的保障：产品保障（Producet）、制度/流程 保障（Process）、项目保障（Project）和人员保障 （People），如下图所示。从图示可以看出，绩效考核 只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。 对此，许多企业有认识误区。
◎ B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》
1
（二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础
◎ B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》 ◎ C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程 手册》 ◎ C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发 流程手册