优秀班组长管理培训
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①员工发展的四个阶段：
第一阶段： 工作能力弱，工作意愿高----加强基础能力的培养
第二阶段： 工作能力弱至平平，工作意愿低----加强理论培训,调度员工的积极性
第三阶段： 工作能力中等至强，工作意愿不定----让员工能看到有发展的前景
第四阶段： 工作能力强，工作意愿高
19
②各阶段的管理方法：
关心行为【关心支持】
高 高关心
低指示
授权
支持
教练
B3 B2 B4 B1
高关心 高指示
指导
低关心 高指示 低指示 低关心
低
高
指示行为【工作能力】
能力优 有意愿
B4
能力佳 没意愿
B3
能力可 没意愿
B2
能力差 有意愿
B1
20
想要工作做好，须明确每个人的岗位职责
职务说明书案例
职务：物料 部门：业务 地点：仓库 职务概况：服从仓库主管指挥，根据销售部门的发货委托单
员工职业发展计划、工作丰富化、 工作扩大化，让员工首创成功，看到自 己的价值，工作成就感成为目标向导， 个人目标与组织目标一致，自我管理， 解决问题过程中不断自我激励，不断超 越自我。
参与、授权、给予信任，讲明工作 意义，让部属了解目标，制定发展计划、 提供工作支持，给予承诺，让部署制定 计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈， 工作自创造性。
23
③中国式激励方法：
1.兼顾情理与面子 2.不单评年资或能力就獎 3.重视自尊,先礼后兵 4.真诚赞美,寄於愿望 5.以问题代替口令 6.以假设完成承诺 7.先给同仁高帽,再给新指令 8.先批评自己,再给对方反省 9.杨善於公堂,责过於私室 10.适当变化,使团队有生机
24
④激励机制模型
价值型 责任型 畏惧型激励
态度 知识
技能
17
员工消极情绪表现
消极情绪的表现：
• 出现大量违规与不满情绪 • 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 • 缺勤率增长、懒散 • 员工对工作缺乏兴趣、效率低 • 请病假人数增多 • 出现原因不明的疲惫现象 • 人员流动增多，常发生争吵 • 缺勤是衡量员工积极性的一项标准
18
2、情景领导模式：
15
④员工的教育训练方法：
指导新员工的基本步骤：
(1)消除新员工的心理紧张 (2)解说和示范 (3)一起做和单独做 (4)确认和创新
在职人员训练与学习指导：
(1)由基础到应用 (2)从简单到复杂 (3)让其动手看看 (4)让其积极提问 (5)不停地关心、鼓励
16
⑤部属绩效
部属绩效的冰山全貌
部属 绩效
选才
人“财”
留才
人“材”
育才
能力
13
③员工的成长须通过我们进行--
A1
A4
A2
A4
A3
A4
培训、指导 培训、指导、激励 激励
14
案例分析：
员工A 员工B 员工C
李明大学毕业后分在技术部做过二年，半个月前公司内 调分配你部门做生产主管。
孔伟在你的部门工作四年，但很多员工反应他做事拖拉， 和同事关系也差。
据，将货品发放客户。和其他物料人员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车。正确 填写和递送相应的单据报表内容清晰，保存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无
21
3、有效激励
①人需要的层次理论：
V
自我实現需求
IV
尊重需求
III
归属需求
II
安全需求
I
生理需求
1、 (副)组长不是 2、(副)组长不是 3、(副)组长不是
保姆 警察 消防队长
5
班组长扮演的三大角色 (一)
1、信息沟通角色
及时将上级的目标与指令传达到下属, 指导下属来完成与执行.
目标指令
指导安 排
上级
组长
下属
迅速将现场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.
下属
异常状 况
组长
反馈信 息
上级
荣誉 发展 奖励 福利 工资
22
②士气开发受阻原因
人,不是机器,不一定管得了,但可以被引发,激励的！！
• 1.沒有憧憬--- (前程) • 2.沒有发展机会--- (希望) • 3.沒有勇气--- (支持) • 4.沒有经验--- (训练) • 5.沒有考核---（业绩） • 6.沒有獎励---（安慰）
张鑫三年前大学毕业分配到你的部门工作，因工作出色， 去年被提拔为品质主管，还受过几次嘉奖。
员工D
王永民因公司人事体制变更，从总务调过来你部门，现
在产线从事作业人员，据现场反应平时工作不认真，还 多次出现品质问题。
成熟度
适用的领导风格
员工A A1
指挥式
员工B A3
参与式
员工C A4
授权式
员工D A2
督导式
通过别人实现 组织的目的。
简单的说就是：
管人、理事
管理应努力实现：
低资源浪费 高目标达成
3
组长在企业中的位置：
组长 是负责安排现场一线员工的生
产,品质来达到目标的责任人。
部下
上司
高层管理者 中层管理者
组长
基层管理者（组长）
一线员工
4
班组长的角色
1、 (副)组长是 指挥 2、(副)组长是 教练 3、(副)组长是 导演
9
优秀班组长
一、教导篇。 二、关系篇。 三、现场管理篇。 四、心态篇。
10
一、教导篇
1、员工类型分析： 2、情景领导模式： 3、有效激励方法：
11
1、员工类型分析：
① 4种员工类型
低
安分型
堕落型
贡献型
A3 A2 A4 A1
冲锋型
高
12
②下属成熟度分析
意愿
人“才”
用才
A3 A2
A4 A1
人“栽”
跨部门或本部门之间信息的及时交流与沟通、以便更好协作.
6
班组长扮演的三大角色(二)
2、人际关系角色
在上级面前是被领导
者,完成上级指令,在下级面
前是领导者,下达指令并对
结果负责.
下属
结果 负责
组长
在同级面前,协作者的角色.
Biblioteka Baidu
在下制程面前是供应商,对供货的品质担负各项责任.
7
班组长扮演的三大角色 (三)
3、决策者角色
将上级下达任务转化为组内目标,并有效解决目标实 施中的问题.
上级任务
组内目标
实施
帮助解决部属在工作中遇到的问题.
要善于发现问题,并解决问题.
8
管理的5项基本职能
组织
建立一个有效 的班组去完成 目标
确立目标 制定计划 和方案
计划
协调
指导
通过对下属 的激励与辅 导去达标
控制
通过设定各项 标准去执行来 确保目标完成
生产部班组长培训资料
之
【优秀班组长】
1
组长的现状工作心态：
※人越来越难管了…… ※事越来越繁杂了…… ※规定越来越严了…… ※品质要求越来越高了…… ※纪律越来越差了…….. ※改善的工作越来越难做了…… ※产量越来越多了…… ※机器越来越容易坏了…...
2
什么是管理：
管理 就是为一个协调工作的活动过程， 以便能够有效率和有效果 地同别人一起或
第一阶段： 工作能力弱，工作意愿高----加强基础能力的培养
第二阶段： 工作能力弱至平平，工作意愿低----加强理论培训,调度员工的积极性
第三阶段： 工作能力中等至强，工作意愿不定----让员工能看到有发展的前景
第四阶段： 工作能力强，工作意愿高
19
②各阶段的管理方法：
关心行为【关心支持】
高 高关心
低指示
授权
支持
教练
B3 B2 B4 B1
高关心 高指示
指导
低关心 高指示 低指示 低关心
低
高
指示行为【工作能力】
能力优 有意愿
B4
能力佳 没意愿
B3
能力可 没意愿
B2
能力差 有意愿
B1
20
想要工作做好，须明确每个人的岗位职责
职务说明书案例
职务：物料 部门：业务 地点：仓库 职务概况：服从仓库主管指挥，根据销售部门的发货委托单
员工职业发展计划、工作丰富化、 工作扩大化，让员工首创成功，看到自 己的价值，工作成就感成为目标向导， 个人目标与组织目标一致，自我管理， 解决问题过程中不断自我激励，不断超 越自我。
参与、授权、给予信任，讲明工作 意义，让部属了解目标，制定发展计划、 提供工作支持，给予承诺，让部署制定 计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈， 工作自创造性。
23
③中国式激励方法：
1.兼顾情理与面子 2.不单评年资或能力就獎 3.重视自尊,先礼后兵 4.真诚赞美,寄於愿望 5.以问题代替口令 6.以假设完成承诺 7.先给同仁高帽,再给新指令 8.先批评自己,再给对方反省 9.杨善於公堂,责过於私室 10.适当变化,使团队有生机
24
④激励机制模型
价值型 责任型 畏惧型激励
态度 知识
技能
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员工消极情绪表现
消极情绪的表现：
• 出现大量违规与不满情绪 • 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 • 缺勤率增长、懒散 • 员工对工作缺乏兴趣、效率低 • 请病假人数增多 • 出现原因不明的疲惫现象 • 人员流动增多，常发生争吵 • 缺勤是衡量员工积极性的一项标准
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2、情景领导模式：
15
④员工的教育训练方法：
指导新员工的基本步骤：
(1)消除新员工的心理紧张 (2)解说和示范 (3)一起做和单独做 (4)确认和创新
在职人员训练与学习指导：
(1)由基础到应用 (2)从简单到复杂 (3)让其动手看看 (4)让其积极提问 (5)不停地关心、鼓励
16
⑤部属绩效
部属绩效的冰山全貌
部属 绩效
选才
人“财”
留才
人“材”
育才
能力
13
③员工的成长须通过我们进行--
A1
A4
A2
A4
A3
A4
培训、指导 培训、指导、激励 激励
14
案例分析：
员工A 员工B 员工C
李明大学毕业后分在技术部做过二年，半个月前公司内 调分配你部门做生产主管。
孔伟在你的部门工作四年，但很多员工反应他做事拖拉， 和同事关系也差。
据，将货品发放客户。和其他物料人员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车。正确 填写和递送相应的单据报表内容清晰，保存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无
21
3、有效激励
①人需要的层次理论：
V
自我实現需求
IV
尊重需求
III
归属需求
II
安全需求
I
生理需求
1、 (副)组长不是 2、(副)组长不是 3、(副)组长不是
保姆 警察 消防队长
5
班组长扮演的三大角色 (一)
1、信息沟通角色
及时将上级的目标与指令传达到下属, 指导下属来完成与执行.
目标指令
指导安 排
上级
组长
下属
迅速将现场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.
下属
异常状 况
组长
反馈信 息
上级
荣誉 发展 奖励 福利 工资
22
②士气开发受阻原因
人,不是机器,不一定管得了,但可以被引发,激励的！！
• 1.沒有憧憬--- (前程) • 2.沒有发展机会--- (希望) • 3.沒有勇气--- (支持) • 4.沒有经验--- (训练) • 5.沒有考核---（业绩） • 6.沒有獎励---（安慰）
张鑫三年前大学毕业分配到你的部门工作，因工作出色， 去年被提拔为品质主管，还受过几次嘉奖。
员工D
王永民因公司人事体制变更，从总务调过来你部门，现
在产线从事作业人员，据现场反应平时工作不认真，还 多次出现品质问题。
成熟度
适用的领导风格
员工A A1
指挥式
员工B A3
参与式
员工C A4
授权式
员工D A2
督导式
通过别人实现 组织的目的。
简单的说就是：
管人、理事
管理应努力实现：
低资源浪费 高目标达成
3
组长在企业中的位置：
组长 是负责安排现场一线员工的生
产,品质来达到目标的责任人。
部下
上司
高层管理者 中层管理者
组长
基层管理者（组长）
一线员工
4
班组长的角色
1、 (副)组长是 指挥 2、(副)组长是 教练 3、(副)组长是 导演
9
优秀班组长
一、教导篇。 二、关系篇。 三、现场管理篇。 四、心态篇。
10
一、教导篇
1、员工类型分析： 2、情景领导模式： 3、有效激励方法：
11
1、员工类型分析：
① 4种员工类型
低
安分型
堕落型
贡献型
A3 A2 A4 A1
冲锋型
高
12
②下属成熟度分析
意愿
人“才”
用才
A3 A2
A4 A1
人“栽”
跨部门或本部门之间信息的及时交流与沟通、以便更好协作.
6
班组长扮演的三大角色(二)
2、人际关系角色
在上级面前是被领导
者,完成上级指令,在下级面
前是领导者,下达指令并对
结果负责.
下属
结果 负责
组长
在同级面前,协作者的角色.
Biblioteka Baidu
在下制程面前是供应商,对供货的品质担负各项责任.
7
班组长扮演的三大角色 (三)
3、决策者角色
将上级下达任务转化为组内目标,并有效解决目标实 施中的问题.
上级任务
组内目标
实施
帮助解决部属在工作中遇到的问题.
要善于发现问题,并解决问题.
8
管理的5项基本职能
组织
建立一个有效 的班组去完成 目标
确立目标 制定计划 和方案
计划
协调
指导
通过对下属 的激励与辅 导去达标
控制
通过设定各项 标准去执行来 确保目标完成
生产部班组长培训资料
之
【优秀班组长】
1
组长的现状工作心态：
※人越来越难管了…… ※事越来越繁杂了…… ※规定越来越严了…… ※品质要求越来越高了…… ※纪律越来越差了…….. ※改善的工作越来越难做了…… ※产量越来越多了…… ※机器越来越容易坏了…...
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什么是管理：
管理 就是为一个协调工作的活动过程， 以便能够有效率和有效果 地同别人一起或