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常左思右想。 4. 对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。 5. 肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。 6. 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，
只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
13
第二单元:情境领导
管理者的价值取向及 对下属的影响力
14
领导成功的理论
1、有令人信服的远见和强烈的目标意识。 2、能清晰的表述这一目标，使下属明确了解。 3、对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入。 4、通过学习不断充实自己，提高能力和
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
9
领导能力
区分领导者与非领导者的六项特质： 1、进取心 2、领导愿望 3、诚实与正直 4、自信 5、智慧 6、工作相关知识
10
领导风格
任务取向 关系取向
1. 指示（高任务，低关系） 2. 指导（高任务，高关系） 3. 辅导（低任务，高关系） 4. 授权（低任务，低关系）
11
领导风格
员工成熟度与领导风格的关系：
第一阶段：低能力，不愿意 第二阶段：低能力，愿意干 第三阶段：有能力，不愿意 第四阶段：有能力，愿意干
指示 指来自百度文库 辅导 授权
12
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
提升主管领导力 课程
讲 师:章 卫
1
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
2
第一单元：管理者的角色和责任
3
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
4
领导的定义
以人为主 重关系
17
让控制型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。
2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。
3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所 以
不要逼得太紧。
4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。
5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们
先说出他们的看法。
6. 了解他们内心真正的渴望。
Rebert Townsend
6
现代管理与传统管理的区别
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
7
“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
不要马上泼他们的冷水。
8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让
他们充满活力。
9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，
因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。
19
让支持型的人更有效率
阅读资料
1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，
将会增加他们的自信心与独立性。
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
8
领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主
I(Influence) 影响型/社交者
表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主
S(Steadiness) 稳健型/支持者
踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主
被动、自制、谨慎
7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。
8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成
计划的行动是效率提升的关键。
9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。
20
10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。
让分析型的人更有效率
阅读资料
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而
18
让促进型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。
2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。
3. 即时地表达对他能力的肯定。
4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。
5. 老实地落实时间管理的纪律。
6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。
7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
资本。并以此为基础形成自己的权威。
15
情境管理
态度
高
辅导
中
指示
授权 指导
低
中
高
能力 16
下属DISC：人际风格分析
速度快、主动、外向
以事为主 喜支配
D(Dominance)
支配型/指挥者
自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重
C(Compliance) 服从型/思考者
只是欠缺主动与热情的回应罢了。 7. 让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。 8. 决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
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第二单元:情境领导
管理者的价值取向及 对下属的影响力
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领导成功的理论
1、有令人信服的远见和强烈的目标意识。 2、能清晰的表述这一目标，使下属明确了解。 3、对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入。 4、通过学习不断充实自己，提高能力和
联盟家
4. Empowering 启能家
1. Designer 设计师 2. Teacher 教师 3. Coacher 教练 4. Servant 仆人
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领导能力
区分领导者与非领导者的六项特质： 1、进取心 2、领导愿望 3、诚实与正直 4、自信 5、智慧 6、工作相关知识
10
领导风格
任务取向 关系取向
1. 指示（高任务，低关系） 2. 指导（高任务，高关系） 3. 辅导（低任务，高关系） 4. 授权（低任务，低关系）
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领导风格
员工成熟度与领导风格的关系：
第一阶段：低能力，不愿意 第二阶段：低能力，愿意干 第三阶段：有能力，不愿意 第四阶段：有能力，愿意干
指示 指来自百度文库 辅导 授权
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在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !!!
提升主管领导力 课程
讲 师:章 卫
1
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
2
第一单元：管理者的角色和责任
3
管理者与领导者
1960 1975 1985
计划
组织
命令
控制
管理
1990 1995 2000
持续改善
沟通
伙伴
授能
领导
4
领导的定义
以人为主 重关系
17
让控制型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他做一些一成不变的事。 2. 让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。 3. 培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。 4. 要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。 5. 随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。 6. 谦虚一些，感谢别人的支持与配合。 7. 多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。 8. 定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。
2. 多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。
3. 他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所 以
不要逼得太紧。
4. 他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。
5. 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们
先说出他们的看法。
6. 了解他们内心真正的渴望。
Rebert Townsend
6
现代管理与传统管理的区别
传统管理者的特点
说话的时间占多 给予指示 补救 假设 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
聆听的时间占多 发问 预防 发掘可能性 承诺 挑战 和员工关系密切 要求成果
7
“兵”与“将”的角色分别
阅读资料
组织好自己
不要马上泼他们的冷水。
8. 让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让
他们充满活力。
9. 他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，
因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。
19
让支持型的人更有效率
阅读资料
1. 他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，
将会增加他们的自信心与独立性。
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
绩
目标
效
管理
管
理
知
理
知
计划
在职辅导
管理
解决问题
授权
年终绩效评估
人 员 管 理
激励
沟通
员工 职业 生涯 规划
团 队 管 理 建立 有效
的 工作 网络
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领导者角色
史蒂芬·柯维
彼得·圣吉
1. Modeling 示范家
2. Path-finding 拓荒家
3. Aliening
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
擅逻辑分析、理性冷静、 神经敏感、要求高标准、 天性多疑、心思细腻、 以完美为主
I(Influence) 影响型/社交者
表达能力强 注重感觉与感受 重视人际的建立 热情活力 以人际为主
S(Steadiness) 稳健型/支持者
踏实规律、保守耐力 善于聆听、不喜变化 配合度高、话不多 以稳定为主
被动、自制、谨慎
7. 在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。
8. 他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成
计划的行动是效率提升的关键。
9. 适当地冒险时，要给予高度的肯定。
20
10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。
让分析型的人更有效率
阅读资料
1. 让他们处理一些细节性的工作。 2. 过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。 3. 给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而
18
让促进型的人更有效率
阅读资料
1. 不要让他去做一些强调精准与精确的工作。
2. 不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。
3. 即时地表达对他能力的肯定。
4. 不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。
5. 老实地落实时间管理的纪律。
6. 对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。
7. 用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也
资本。并以此为基础形成自己的权威。
15
情境管理
态度
高
辅导
中
指示
授权 指导
低
中
高
能力 16
下属DISC：人际风格分析
速度快、主动、外向
以事为主 喜支配
D(Dominance)
支配型/指挥者
自信果断、主观、 企图心强、不服输、 重结果、掌控欲强、 以事业为重
C(Compliance) 服从型/思考者