班组建设与班组长管理实战.ppt

▪ 3、团队角色分类
▪ 创新者 ▪ 信息者 ▪ 监督者 ▪ 凝聚着 ▪ 完美主义者
4、成功团队的特征
清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持
第二节 班组建设
▪ 1、组织建设的保证条件 ▪ 2、班组组织建设 ▪ 3、班组制度建设 ▪
1、组织建设的保证条件
一、垂直指挥 二、横向联系
第二讲 团队文化与班组建设
▪ 第一节 团队文化 ▪ 第二节 班组建设
第一节 团队文化
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势 所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业 培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!
2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
▪
经营层 管理层 督导层 执行层
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长的管理艺术
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通 ▪ 控制 ▪ 决策
第四节 班组长的工作使命
▪ 高质量 ▪ 高效率 ▪ 低成本 ▪ 好安全 ▪ 精团队
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
第一节 班组长的管理水平现状
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型 ▪
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任)
(勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位的界定
▪ 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。
▪ 检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
班组建设与班组长管理实战
主讲：周士量
课程说明
▪ 第一讲 班组长的使命与职责 ▪ 第二讲 团队文化与班组建设 ▪ 第三讲 班组生产管理 ▪ 第四讲 班组质量管理 ▪ 第五讲 班组物料管理 ▪ 第六讲 班组设备管理 ▪ 第七讲 班组现场改善 ▪ 第八讲 班组人员管理
第一讲 班组长的使命与职责
▪ 第一节 班组长的管理水平现状 ▪ 第二节 班组长的地位的界定 ▪ 第三节 班组长的管理艺术 ▪ 第四节 班组长的工作使命 ▪ 第五节 班组长的工作职责 ▪ 第六节 班组长的综合素质
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动 部队实有必要，平时以担任
班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可 立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必 须拥有制程上的多项专长较能胜任。
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
第六节 班组长的综wenku.baidu.com素质
▪ 专业能力 ▪ 解决问题的能力 ▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力 ▪
2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
▪ 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
第三讲 班组生产管理
▪ 第一节 班前计划 ▪ 第二节 班中控制 ▪ 第三节 班后总结
第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
▪ 分解中日程计划并制定生产计划。 ▪ 细化作业指导书与培训员工。 ▪ 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 ▪ 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 ▪ 人员岗位的安排和产能设定。 ▪ 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。 ▪
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命
令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。
▪ 二、横向联系（流程化原 则）
▪ 进度协调 ▪ 设备协调 ▪ 材料协调 ▪ 任务协调 ▪ 人员协调 ▪ 工艺协调 ▪ 品质协调 ▪ 时间协调
▪
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
▪ 班组“三大小组长”（专职或兼职） ▪ 1、生产小组长 ▪ 2、质量小组长 ▪ 3、成本核算小组长 ▪ 班组“六大员”（专职或兼职） ▪ 1、工艺技术员 ▪ 2、质量检验员 ▪ 3、核算统计员 ▪ 4、设备安全员 ▪ 5、材料管理员 ▪ 6、生活卫生员 ▪
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
▪ 晨会制度 ▪ 月初计划制度 ▪ 月中控制制度 ▪ 月末总结制度 ▪ 交接班制度 ▪ 巡回检查制度 ▪ 岗位练兵制度 ▪ 安全文明生产制度 ▪ 班组经济责任制