二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之十一：你能衡量的才是你能管理的
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实施标杆管理 争创行业标杆
讲师：李精宁
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标
• 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
学习 对象
研讨：研发中心和谁对标？
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
实施标杆管理项目的子项目
–组织架构 –人员素质 –标准化 –成本设计 –研发流程 –研发工具 –研发文化 –技术服务
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
细节完善
全新的体系，
一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突 破
发展方案 的分类
模 仿
和错误率。
革 命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
• 内部对标使目标得以有效执行
• 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？
竞争性及合作性标杆管理案例
围墙与燃煤流失 豆制品企业流程对标
功能性标杆管理案例
流程型标杆管理案例
内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标”
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复
标杆标准
慧
定
意愿
能力
关键指标分解
执行力
环境
实施与监督系统
戒
企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没 大有 的问 问题 题是 ！
喷 油 管
挡油板
挡油板
挡油板： 有效防止了油朝西 周溅射
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元 • 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） • 现场环境大大改善
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？ •成本管理标杆？ •技术改造提升标杆？
对消费者影响
对组织业绩的 短期/长期影响 对品牌美誉度 的影响
最近我们哪方面失利于竞争对手？
。。。
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 （巴菲特：简单操作、不断正确重复！） 什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可百度文库做到卓越的管理
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
过渡 措施
根治措施
主管人层面
创标建模 横向改善 纵向传播 支持体系
领导人层面
机制调整 文化升级
解决 办法
人 员
设 备
物 料
方 法
环 境
全面实施标杆管理的重大意义
• 战略对标指引企业发展方向
• 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处
• 跨职能对标使企业短板迅速变为长板
• 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
误区
误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次性工程
• 填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法
• 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动 的学 • 有制度、措施却不执行——脱离创标去 对标
标杆管理管理实施中的常见问题
图 示
问题
执行不当 最终的执 行者是员 工。 员工从一 开始就应 该明白这 一过程 意识和观念 抵触情绪 太重视数据 偏离方向 费 用 障碍之一 真正价值 要一定的 是一种持 来自于员 应该是弄 不当手段 经费，包 续过程， 工。 明白产生 来达到利 括差旅费、 而不是一 优秀绩效 己的目的； 考察费、 次性工程。 有些员工 的过程， 培训费、 往往不愿 并在于实 偏离问题 顾问费用 有些企业 与新政策 施，而不 本质。 和其他间 怕通过对 合作 。 应该只注 接费用。 标暴露自 己的弱点。 重某几个 财务数据 跟风心态 本身。
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径； 向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
模仿
调整
创新
“综采放顶煤技术”
标杆模仿与标杆突破 战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法， 使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分
对待用户要热情
用户走近3秒内做出反应 3米微笑
企业管理模式转变与细节标杆
• • • • • • 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 企业发展到一定阶段的必需 制度约束和规则意识 个人能力的提升 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准
90% 效果
标：是我们在质量、数量和 价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
学习 创 新 提 速 变革
• 机关效能 对政府 • 政府执政能力
对民族 •国民素质提升
现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新、速度。
标杆思维：一域多层思维法（责任层级法）
问题
后果分析
解决问题三部曲
应急 措施
当事人团队层面
事中方式 事前预防 职责完善
以小赢大的问题管理法 ——标杆企业的领导共性 为什么从小事抓起？
• 作为领导，要有一种对一件事一 抓到底的韧劲。 • 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 • 每天只抓好一件事等于抓好了一 批事，因为每一件事都不是孤立 的。
各级人员工作重点分配 类别 例行 工作 层 % 次 高层 10 领导 中层 干部 基层 干部 20 70 问题 工作 % 20 60 20 创新 工作 % 70 20 10
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统 人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
食品流转管理 应用子系统
商品进货 管理子系统
代理商财务 管理子系统
对标商业招商模式 对标冷链行业
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标丰田JIT理念
对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
顾客管理 子系统
——多维对标与全员岗位创标
• 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题
哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。 ——ABB 巴尼维克
为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？
减少食堂 排队时间
不增加人的情 况下增加队列
自助服务
创新排列： 两队共一汤饭队列
个人目标 员工指引
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
员工自己归集 用过的餐具
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
卓越组织的共性 ——精细化的标准
• GE 第一次就把事情做对 • 法国核电 • 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 • 丰田 JIT • 麦当劳 • 新加坡航空 • 仪仗队 • 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
• 抓好了一件事会连带着把周围一 批事都带动起来。
企业任何环节模块都可以对标
单位成本 运营费用 服务质量 人均生产率 信息化程度 公共关系 。。。。。。
核心竞争力 人均产值 利润率
市场分额 毛利率 客户满意度 差错率 服务周期时间 研发周期 。。。。。。 B C D
竞争性分析
高
本标杆项目
正差距
A
绩 效 负差距 低 过去
标杆对象 该项目
运输成本
投入产出比 客户投诉率
正差距 业内最佳
负差距 无差距
目前
未来
确定主要改善方向
问 题
改进机会数量 可能节约费用 我们有没有了解客户需求？ 我们的研发问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？
运营流程是否损耗过大？
什么造成我们的技术问题？ 我们哪方面浪费过大？ 今后我们会在哪方面落后？ 。。。。。。
对标销售公司
转变：
骨干： 我要辞职。。。 副总： 我没办法。。。 董事长： 控制不了了！
国内第二大餐饮连锁企业
国内600多家加盟、直营店
年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。。。亿元
跨行模仿是最快捷有效的创新
实施对标管理的作用
标杆管理
• • 对企业 • • •
追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织
标杆管理目标行业或公司
–TCCJ –上海日立 –华为 –富士康 –北方电气 –上海日立 –华为 –海尔
学习 对象
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学
• 只看指标——脱离对实践的研究
• 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——硬性单纯实施项目对标
关于信息收集的困难
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参 照物的、可执行的绩效衡量标准与 体系，引导和激励员工努力的方向
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标 科室目标 食堂目标 年底前降低 为平均3分钟 分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
个人目标
错峰 个人目标
提高效率
就餐者 满意
讲师：李精宁
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标
• 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第一部分：标杆管理透析
标杆管理——21世纪三大管理工具之首
学习 对象
研讨：研发中心和谁对标？
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
实施标杆管理项目的子项目
–组织架构 –人员素质 –标准化 –成本设计 –研发流程 –研发工具 –研发文化 –技术服务
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
细节完善
全新的体系，
一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突 破
发展方案 的分类
模 仿
和错误率。
革 命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
• 内部对标使目标得以有效执行
• 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？
竞争性及合作性标杆管理案例
围墙与燃煤流失 豆制品企业流程对标
功能性标杆管理案例
流程型标杆管理案例
内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标”
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 可衡量的服务标准 铃响三声内接听电话 24小时内回复
标杆标准
慧
定
意愿
能力
关键指标分解
执行力
环境
实施与监督系统
戒
企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没 大有 的问 问题 题是 ！
喷 油 管
挡油板
挡油板
挡油板： 有效防止了油朝西 周溅射
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元 • 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） • 现场环境大大改善
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？ •成本管理标杆？ •技术改造提升标杆？
对消费者影响
对组织业绩的 短期/长期影响 对品牌美誉度 的影响
最近我们哪方面失利于竞争对手？
。。。
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 （巴菲特：简单操作、不断正确重复！） 什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可百度文库做到卓越的管理
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
过渡 措施
根治措施
主管人层面
创标建模 横向改善 纵向传播 支持体系
领导人层面
机制调整 文化升级
解决 办法
人 员
设 备
物 料
方 法
环 境
全面实施标杆管理的重大意义
• 战略对标指引企业发展方向
• 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处
• 跨职能对标使企业短板迅速变为长板
• 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一
误区
误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次性工程
• 填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法
• 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动 的学 • 有制度、措施却不执行——脱离创标去 对标
标杆管理管理实施中的常见问题
图 示
问题
执行不当 最终的执 行者是员 工。 员工从一 开始就应 该明白这 一过程 意识和观念 抵触情绪 太重视数据 偏离方向 费 用 障碍之一 真正价值 要一定的 是一种持 来自于员 应该是弄 不当手段 经费，包 续过程， 工。 明白产生 来达到利 括差旅费、 而不是一 优秀绩效 己的目的； 考察费、 次性工程。 有些员工 的过程， 培训费、 往往不愿 并在于实 偏离问题 顾问费用 有些企业 与新政策 施，而不 本质。 和其他间 怕通过对 合作 。 应该只注 接费用。 标暴露自 己的弱点。 重某几个 财务数据 跟风心态 本身。
对内
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径； 向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
模仿
调整
创新
“综采放顶煤技术”
标杆模仿与标杆突破 战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。 不同行业 的优势方法， 使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分
对待用户要热情
用户走近3秒内做出反应 3米微笑
企业管理模式转变与细节标杆
• • • • • • 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 企业发展到一定阶段的必需 制度约束和规则意识 个人能力的提升 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准
90% 效果
标：是我们在质量、数量和 价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
学习 创 新 提 速 变革
• 机关效能 对政府 • 政府执政能力
对民族 •国民素质提升
现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新、速度。
标杆思维：一域多层思维法（责任层级法）
问题
后果分析
解决问题三部曲
应急 措施
当事人团队层面
事中方式 事前预防 职责完善
以小赢大的问题管理法 ——标杆企业的领导共性 为什么从小事抓起？
• 作为领导，要有一种对一件事一 抓到底的韧劲。 • 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 • 每天只抓好一件事等于抓好了一 批事，因为每一件事都不是孤立 的。
各级人员工作重点分配 类别 例行 工作 层 % 次 高层 10 领导 中层 干部 基层 干部 20 70 问题 工作 % 20 60 20 创新 工作 % 70 20 10
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统 人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
食品流转管理 应用子系统
商品进货 管理子系统
代理商财务 管理子系统
对标商业招商模式 对标冷链行业
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标丰田JIT理念
对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
顾客管理 子系统
——多维对标与全员岗位创标
• 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题
哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。 ——ABB 巴尼维克
为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？
减少食堂 排队时间
不增加人的情 况下增加队列
自助服务
创新排列： 两队共一汤饭队列
个人目标 员工指引
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
员工自己归集 用过的餐具
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
卓越组织的共性 ——精细化的标准
• GE 第一次就把事情做对 • 法国核电 • 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 • 丰田 JIT • 麦当劳 • 新加坡航空 • 仪仗队 • 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
• 抓好了一件事会连带着把周围一 批事都带动起来。
企业任何环节模块都可以对标
单位成本 运营费用 服务质量 人均生产率 信息化程度 公共关系 。。。。。。
核心竞争力 人均产值 利润率
市场分额 毛利率 客户满意度 差错率 服务周期时间 研发周期 。。。。。。 B C D
竞争性分析
高
本标杆项目
正差距
A
绩 效 负差距 低 过去
标杆对象 该项目
运输成本
投入产出比 客户投诉率
正差距 业内最佳
负差距 无差距
目前
未来
确定主要改善方向
问 题
改进机会数量 可能节约费用 我们有没有了解客户需求？ 我们的研发问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？
运营流程是否损耗过大？
什么造成我们的技术问题？ 我们哪方面浪费过大？ 今后我们会在哪方面落后？ 。。。。。。
对标销售公司
转变：
骨干： 我要辞职。。。 副总： 我没办法。。。 董事长： 控制不了了！
国内第二大餐饮连锁企业
国内600多家加盟、直营店
年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。。。亿元
跨行模仿是最快捷有效的创新
实施对标管理的作用
标杆管理
• • 对企业 • • •
追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织
标杆管理目标行业或公司
–TCCJ –上海日立 –华为 –富士康 –北方电气 –上海日立 –华为 –海尔
学习 对象
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学
• 只看指标——脱离对实践的研究
• 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——硬性单纯实施项目对标
关于信息收集的困难
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参 照物的、可执行的绩效衡量标准与 体系，引导和激励员工努力的方向
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标 科室目标 食堂目标 年底前降低 为平均3分钟 分段就餐
合理安排MPAO 类人员就餐时间
个人目标
错峰 个人目标
提高效率
就餐者 满意