计划工作过程与目标管理

第六章计划工作过程与目标管理

〖本章导读〗本章讨论的主题是如何制订计划。包括制订计划要经历的

基本步骤及其常用的工具方法，战略计划的制订思路，项目计划和目标

管理方法。

以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。”即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。为此，有必要了解计划工作程序。

计划和决策是十分相近的管理职能，因为二者都涉及到目标和行动方案。在早期的管理着作中，只有计划职能而没有决策职能。直到本世纪中期，决策学派的兴起，决策在管理工作中的重要性才被普遍重视，并被视为十分重要的管理职能。

第一节计划工作的一般程序

计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：(1)拟实现哪些目标；(2)如何实现所制定的目标。围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图6—1所示的过程。

图6—1 计划工作的一般过程

一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨

计划工作过程起源于组织的使命和宗旨。这里存在两种情况：一是组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容。新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况；二是存在明确的组织

使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制订与实施工作中。在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制订与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营造。

二、评估组织的当前状况

计划工作的一个重要的工作环节是对组织的当前状况作出评估，这是制订和实施计划工作方案的前提。从大的方面看，当前状况的评估工作要对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。当然，对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此，也要对内部的资源与外部关系作出基本的判断。

分析内部资源，主要应考虑组织的财务状况、员工技能、技术水平，以及那些能反映组织当前工作状况的信息资料。分析内部资源可以了解组织目前的优势和劣势。如果组织在内部资源上优于竞争对手，那将意味着组织的计划工作有强有力的资源保障；反之，将意味着组织只能制定较低的目标或正常目标在实施过程中可能会面临各种困难。

与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。

三、制定计划目标

分析了组织的现状之后，要回答“往何处去”这一问题，即要确定目标。目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何一个目标都应包括以下内容 ：

(1)明确的主题，是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量

(2)期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。

(3)可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。

(4)明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。

表面上看，目标的制定并不难，但事实上，有很多因素限制了目标制订的科学性。

? Robert D. Gatewood, Robert R. Taylor, and O. C. Ferrell, Management: Comprehension, Analysis, and Application, IRWIN, Inc., 1995. .

首先，人们对目标的认识和理解可能会存在很大的差异。目标只有在被人们普遍认同并接受的情况下才容易付诸实施，而这是非常困难的。所以，在目标制订过程中，鼓励人们参与，多沟通、多讨论是必要的。

其次，环境的快速变化使得计划跟不上变化。这是客观事实，但以此否定计划的作用是绝对错误的。一方面，可以利用滚动计划方法把长期计划与短期计划衔接起来；另一方面，对于一些作业计划，可以制定短期目标，然后经常检查目标的实施情况，不断修正计划目标，使之适应环境的变化。

第三，计划制定者的错误认识干扰。如短期行为倾向、过于强调避免风险而缺乏把握机会的能力，等等。

四、估量现状与目标之间的差距

组织的将来状况与现状之间必然存在着差距，客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。

一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施：一类是不打破现状，在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标。例如，针对市场占有

率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施，实现企业

扩大市场占有率的目标。这类措施风险相对小。另一类措施变革现状，有时甚至是

对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精简人员等。这类措施风险相

对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。具体采用哪一类措施，需要对

现状与目标之间的差距作出客观而准确的分析。

五、预测未来情况

在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。如果能够及时预测内外部环境的可能变化，对制订和实施计划来说将十分有利。所以，计划工作人员应设法预见计划在未来实施时所处的环境，对影响既定计划实施的诸环境要素进行预测。在此基础上，设计可行的计划方案。所谓预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境作出正确的估计和判断。预测有两种，一种预测是计划工作的前提，比如对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件；另一种预测是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，如对一项新投资所做的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期。

预测的方法是多种多样的。概括地讲，可归纳为两大类：一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等；二是定量预测方法，就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回归分析等等。这些方法往往具有较强的专业技术特征，每一种方法都需要各自的情况、资料和数据。而且各种方法的复杂程度不同，应用条件和范围亦不尽相同，所以应当有选择地加以运用。

六、制定计划方案

在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动工作文件，要清楚地告诉人们做什么(What)、

何时做(When)、由谁做(Who)、何处做(Where)以及如何做(How)等问题。制订计划方案包括提出方案，比较方案，选择方案等工作，这与第三章决策方案的选择是一样

的道理。