并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析

并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
一、海尔集团背景介绍
海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。

在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。

二、海尔集团并购青岛红星案例分析
1.并购的基本过程
1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。

青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。

1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。

在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。

所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。

在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。

海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。

另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。

所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。

海尔对于青岛红星就采取的是这种方式，自己的管理模式与红星集团本来存在的管理模式有效地结合在一起，使得员工的工作效率和积极性充分调动起来，为企业创造更多的价值。

2.案例的分析总结
第一，有效的资本运营。

(1)资本运营与产品经营相结合。

产品的经营是要根据市场的
需求来确定的，具有风险较小、收益较小、收益周期较长的特点;而资本运营直接运用资本为企业的目标而服务，具有风险大、收益大、见效快的特点。

海尔集团就是将两者有效结合，卓越的产品经营为资本运营奠定了基础，具有一定资本时，又可以抓住机会，使企业迅速扩张，大大促进了产品经营，从而使企业获得规模效益。

(2)采用低成本、高效率的资本运营方式。

企业的资本运营方式有很多种，各种方式所对应的成本也不一样。

企业要把握低成本、高效率的运营方式。

海尔就是用这种方式进行资本运营的，从政府手中取得青岛红星集团，到完全拥有该公司。

从近几年看，对该公司投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张带来的效用越来越明显。

第二，以无形资产并购有形资产。

(1)注入企业文化。

企业文化的管理对于企业并购之后是否能够很好地发展起决定性作用。

海尔集团并购青岛红星集团之后，派往红星电器三个人，他们既不是人事部门的，也不是财务部门的，而是企业文化中心的人员。

把海尔“以人为本”的管理理念输入该企业，将“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“卖信誉不是卖产品”等一系列企业经营理念贯注于该企业员工的身心，由此来统一企业的思想，提高企业员工的工作效率和工作积极性。

(2)技术创新。

技术创新是企业在市场中得以竞争的关键，也是帮助被并购公司重新回到市场中的有效方式。

海尔集团并购之后对青岛红星集团洗衣机的生产工艺进行了改进，并且申请了专利，还通过了ISO9001国际质量体系的认证，有利于青岛红星重返市场，并在市场中保持竞争力。

(3)人员的培训。

对于员工的培训是一个企业员工素质提升的很好办法。

对于并购后的青岛红星电器，海尔对其员工进行了大规模的培训，从员工素质和技术上都进行了培训，提高了企业员工的竞争意识，增强了员工的积极性。

对技术工人的培训，使用“先培训、再上岗”，上岗之后遵循“能者上、平者让、庸者下”的方式。

三、企业并购的利弊
企业并购往往是把双刃剑，运用得好企业发展极快，企业竞争力增强。

反之，问题百出、陷阱重重。

因此企业在进行并购时，只有经过客观、详尽的评估分析，采取科学的方法做好企业并购整合规划工作，才能真正实现企业并购的目标
1．成功的企业并购一般具有以下优点：
（1）有助于企业整合资源，提高规模经济效益。

（2）有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位。

（3）有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本。

（4）有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。

（5）有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管
理水平和效率。

（6）有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。

2．企业并购可能带来的潜在危机和风险：
（1）营运风险。

即企业并购完成后可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，比如整个企业反而可能会被并入企业拖累。

（2）融资风险。

企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。

（3）反收购风险。

如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设臵障碍，从而增加企业收购成本，甚至会导致收购失败。

（4）安臵被收购企业员工风险。

在实施企业并购时，并购方往往会被要求安臵被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。

（5）资产不实风险。

由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产在并购后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成巨大的经济损失。