宜家家居企业战略规划报告

宜家家居企业战略规划报告

一、公司概况

（一）发展历史

宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品” 的经营宗旨。

目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场，其中有8家在中国大陆，分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式

，

它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到

30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

（二）组织结构及法人结构

宜家创始人一直渴望创建一种拥有长期独立和保障的所有权组织。宜家集团为注册于

荷兰的斯地廷英格卡基金会所有。该基金会拥有英格卡控股有限公司。英格卡控股有限公

司是所有宜家集团公司的母公司，包括由Swedwood工业集团到在各国经营宜家商场的所有

公司。宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。英格卡控股有限公司管理董事会：主席、高级顾问，宜家集团管理层：集团总裁和集团副总

裁

（三）业务构成

宜家产品系列在几个方面可谓种类繁多。首先，宜家产品系列在功能上种类繁多：从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房，所以我们的导航栏先按产品功能分类，使顾客可以找到布置家所需要的一切。其次，宜家产品系列在风格上种类繁多。因此我们还按风格分类，

使浪漫主义者会与简约主义者一样找到自己需要的东西。最后，互为和谐的产品系列在功能

和风格上同时和始终可谓种类繁多。无论你喜爱哪一种风格，都有为所有的人提供的东西。以高价格制造优质产品，或者，以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到这一点。但是，以低价格制造好产品，你必须找到既节约成本又富有创新的方法。因此，在宜家，我们做事

的方式有些与众不同。

二、环境分析

（一）行业竞争力

近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家具消费迅

速增长，家具业更是得到蓬勃发展，各种形式的家具大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。

据粗略统计，至2005年末面积在1万平米以上的家具卖场全国就有1000余家，其中面积在5

万平米以上的卖场也有30余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。

中国家具业的商业氛围日渐成熟，市场辐射力大为增强，对于行业来说是件好事。但目

前中国的家具卖场水平参差不齐，鱼龙混杂，同质化竞争现象突出。无论高端卖场还是中低

端卖场，家具的标价看起来非常接近，低端品牌能打很低的折扣，产品质量却相去甚远，普

通消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽，在中档市场中则云集了大量有实力的竞争者，如

B&Q、OBI、吉盛伟邦等。他们的经营模式各不相同。以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT

等为一类，采用大型超市的经营方式，把家具用品作为日常用品来销售。另一类以吉盛伟邦为代表，先建成家具用品的商场，然后把场地出租给厂商经营，形成房地产与零售两业复合。

走高档路线的有B0（北欧风情）、达芬奇等，其多以专卖店的形式出现，产品表现出强烈的个性特征。尤其是北欧风情，其产品线和设计风格和宜家一脉相承，但BO主打的是高收入

人群。中国家具业整体供大于求，没有垄断。呈多品牌、多档次混战。中国的家具用品销售商,综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。低端的销售商代表有金海马、春申江等。这类商场的特点是提供大面积的展示场所，价格低廉,但没有统一形象，商场定位模糊。

（二）产品波士顿分析

1家居产品处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、儿童产品处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是

销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限

内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资

源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增

长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

3、户外家具处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率

高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问

题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会

成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有

希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案

一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，

选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、窗帘业是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于

保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应

减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（三）SWO分析

1优势

（1）品牌优势。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的”全球最佳品牌”榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质

的群体。

（2）雄厚的资金实力。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。