管理纵横：德隆的战略思路

管理纵横：德隆的战略思路
作者简介:李建立
大学博士
中国管理科学学会咨询委员会成员
国富经济研究(咨询)中心研究员
依托国家政策与本地资源
由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。

对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。

德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策X围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业"双赢"。

举例如下：
"发展特色农业，实现优势资源转换"是XX自治区政府的一项重大政策，涉及XX农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。

德隆超前决策，投巨资入主农业，开发"红色产业"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地资源开发"原则，得到各级政府和人民的大力支持。

几年的超常发展，企业获得巨大成功。

矿业的选择政策背景亦基本相同。

通过资本运营整合产业
德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。

我们办的是"产业"，所从事的事业是"整合产业"！
德隆集团在XX成功整合了"红色产业"、"机电产业"、"糖业"、"水泥业"、"纸业"，正在整合"矿业"、"果蔬"饮料业、"畜牧业"、"种子业"等。

在全国X围，整合"XX合金"、"湘火炬"更引起国内外的轰动，被公认为"通过资本运营整合成熟产业"的经典案例。

"产业整合"实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。

投资理论认为，"产业整合"就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本、组合成一个资本系统--投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。

系统整体规律告诉我们：系统整体功能大于各组成系统的功能的机械相加，即1＋1＋1+……n>N个1相加。

从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度在空前的产业X围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。

而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。

因此，产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起政府和企业的重视。

德隆集团超前实施"产业整合"策略，按"整合产业"原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及"上、下游"企业，形成完整的以资本为纽带的"产业链"，形成集团的"核心竞争力"。

这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的"航空母舰"的成功核心秘诀之一。

多元化投资与产业链塑造
德隆的产业结构和产品开发，是典型的"多元化模式"和"产业链"模式发展的结果。

多元化产业经营是现代企业的一种经营战略，一般认为是大型企业集团的重要战略选择之一。

德隆集团的多元化战略，有下述几个特征：
第一，集团实施的是"利润中心多元化"。

如"五大产业"格局。

第二，多元化以"整合产业"为目标，形成特定产业的"纵向多元化--产业链"。

如农业、
种业、加工业，形成以农业为轴心前伸种业，后延加工业的"产业链"：种业←农业→加工业。

第三，不同产业的"产业链"之间，尽可能形成一种有机的联系，如纸业的终端产品在饮料食品业链条内循环，矿业之终端产品在农业链条内循环等。

第四，异地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞独资。

管理层干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。

不搞以大压小，转移利润中心。

如控股XX合金、控股湘火炬、控股汇源果汁等。

实施国内外两个市场共振
充分利用两种资源、两个市场，是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。

德隆高度重视"两个市场"的开拓(即国际市场和国内市场)，按照管理层领导的语言表述，称之为"两个市场共振"。

德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优势，如"红色产业"、"矿业"、大宗机电产品等，其中诸多终端产品定位在国际市场。

例：番茄酱、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费尚待培育引导。

红花油属高档营养油，受价格和消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。

蛭石受技术条件的限制，市场在国外。

"XX合金"、"湘火炬"等大宗电机产品其主要市场在国外等。

所以，充分利用国际市场、实现产业的国际化，一直是德隆的重要战略之一。

其具体方式有以下几种：一是在国外设立贸易公司或分支机构，如美国德隆新瑞公司，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。

二是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。

例美国Murry公司为美国园林机械三大供应商之一，德隆利用其进行产业结构调整之时，适时进行并购，把公司总部、产品开发放在美国，国际市场集中于美国，并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。

而产品生产在中国内陆，通过资本运营进行产业整合，很快扩大了园林机械、汽车零配件等大宗机电产品的出口，基本上实现了企业的国际化。

三是实施"市场多元化"战略，内部按区域设立分公司，如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等，实施出口市场的多元化。

从实际出发，坚持两个市场"两手抓"，开拓和利用国际国内市场，实现"两个市场共振"，保障了德隆产业的产品销路和企业的健康持续发展。

整合力：德隆的核心
德隆的整合贯穿于企业的扩X，成为其战略主线。

整合水泥产业
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。

而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。

其中，年产100多万吨的XX水泥业"老大"--XX水泥厂与它相距不到50公里。

对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的后果可想而知。

恶性竞争使每个企业都苦不堪言。

经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对XX水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。

接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。

2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。

整合取得了1+1＞2的效果。

整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60%。

天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。

整合"红色产业"
"红色产业"的根本在于"产业"。

在屯河，德隆走的是一条"公司+农户"的农业产业化经营路子。

事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。

唐万里把德隆发展"红色产业"的思路归结为：以"产业国际化"为目标，以"科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化"为模式，以"抓住两头、整合中间"为手段。

XX屯河是XX的第二大水泥及其制品生产企业，从1999年开始与XX天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的"红色产业"，低成本收购了XX现有资产质量较好的番茄酱厂数家成为XX最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。

为占领国内市场，于2000年11月通过受让股权方式控股汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。

为打入国际市场，收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌--美国亨氏(Heinz)建立了合作关系。

经过这一系列大手笔的整合，屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了罕见的业绩：
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%，成为世界第二大番茄酱生产厂商，且生产能力已经跃居世界第一，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格起着至关重要的作用。

整合"XX合金"
德隆入主XX合金后，盯住了合金材料的下游产品--电动工具，以此和基础形成了新的主导产品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。

1998年10月，合金股份收购了星特浩(集团)发展XX持有的XX星特浩企业XX75%股权，成功登陆XX滩。

该公司是中国电动工具产业的佼佼者，属于德隆看中的那种"一流"企业，拥有30多项专利技术产品，产品100%出口。

公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%，并占有欧洲同类产品市场的35%，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，1997年在XX外商投资企业出口额排行榜中居第四位。

然后，以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动：收购了XX太湖电动工具集团公司、XX黑猫集团公司、XX美浩电器XX，成立了XX中浩园林公司和XX星宝发动机XX。

至此，星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了中国在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面的领导地位。

随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。

经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了骄人的业绩：合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20～30%，公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元，增幅达537元。

整合"湘火炬"
1997年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%国有股权，成为其第一大股东，为其注入了发展"大汽配"产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。

为此，湘火炬也开始了它的整合行动：收购XX机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MA T公司及其在中国的9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额；通过合作企业和美国
EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CA TERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。

经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。

公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219%。

德隆要做战略投资者，不做战略投机者。

把企业当作产品来做，不仅把企业作好，而且以企业为平台，整合传统产业，作到第一，增加竞争力。

整合力：核心力
与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作为主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到产业整合的目的，使传统产业在技术创新、产业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所产生的利益。

追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业：进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。

这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业，是为了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。

德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。

德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。

德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。

德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。

他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。

什么是整合利润？从德隆的实践看，整合利润主要来自于以下几个方面：
第一,闲置生产能力得以充分利用。

不少企业在德隆兼并以前，生产能力并没有得到充分利用。

德隆进入后，由于帮助开拓市场，特别是开拓国际市场，使企业的生产能力得以充分利用，由此带来的利润即是整合利润。

第二，避免恶性竞争，减少不正当降价的损失。

XX屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司，相距不到50公里。

由于双方互不相让，出现了恶性竞争。

德隆控股屯河后，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。

获得控股权后，德隆集团全面实施整合意图：让天山股份重点发展水泥，屯河股份重点发展红色产业。

由于结束了恶性竞争局面，避免了价格损失，仅此一项就为被控股的企业每年增加收益3000多万元。

第三，控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益。

如前所述，合金投资的产品卖给外国销售商的价格是10元、20元，而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。

德隆通过与毛瑞合作等方式控制国外销售网络后，所获得的销售收入就不仅仅是苦力收入，而是带品牌的收入。

苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。

中国的电动工具在数量上占全球的70%，利润只占不到1%，就在于没有自己的销售网络，就在于这种销售收入中不包含品牌。

如果中国电动工具的利润也能达到70%，将会带来多大的利润增量！XX合金以前的销售只有3000多万，利润1000万，据德隆的领导层预测，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿。

第四，在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。

这种利润也是德隆的整合利润。

如前所述，德隆的整合策略是，在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为兼并对象，然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。

这样做的结果是，最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。

如合金投资兼并新特浩，再通过新特浩对电动工具行业进行整合；又如，德隆
直接兼并汇源果汁，以及正在兼并的另一家优秀的饮料企业，然后通过这两家企业对饮料行业的整合，都是上述思路的体现。

接下去，德隆正准备对酱油醋行业进行整合。

按照上述思路整合的结果，被整合的行业全行业利润水平都会大幅度上升。

第五，被兼并企业协同效应产生的收益。

这一点在德隆被兼并的企业里已经很明显。

如，对被并购企业进行资产补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生产能力的整合，使产品生产工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。

所有这些都会产生1+1＞2的效果。

由此增加的效益，同样是整合的效益。

(原文发表于《中国工商》2002年第三期，责任编辑。