管理纵横：德隆的战略思路

管理纵横：德隆的战略思路

作者简介:李建立

大学博士

中国管理科学学会咨询委员会成员

国富经济研究(咨询)中心研究员

依托国家政策与本地资源

由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。

德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策X围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业"双赢"。举例如下：

"发展特色农业，实现优势资源转换"是XX自治区政府的一项重大政策，涉及XX农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。德隆超前决策，投巨资入主农业，开发"红色产业"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地资源开发"原则，得到各级政府和人民的大力支持。几年的超常发展，企业获得巨大成功。矿业的选择政策背景亦基本相同。

通过资本运营整合产业

德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。我们办的是"产业"，所从事的事业是"整合产业"！

德隆集团在XX成功整合了"红色产业"、"机电产业"、"糖业"、"水泥业"、"纸业"，正在整合"矿业"、"果蔬"饮料业、"畜牧业"、"种子业"等。在全国X围，整合"XX合金"、"湘火炬"更引起国内外的轰动，被公认为"通过资本运营整合成熟产业"的经典案例。

"产业整合"实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。投资理论认为，"产业整合"就是围绕一个投资目标，将产业链内不同的资本、组合成一个资本系统--投资资本共同体，开展资本的总体运动，发挥资本的综合效益。系统整体规律告诉我们：系统整体功能大于各组成系统的功能的机械相加，即1＋1＋1+……n>N个1相加。

从宏观层面分析，国际上跨国公司正以空前的发展速度在空前的产业X围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。而我国的产业过于分散，企业规模过小，资本的综合效益低下，难以与强大的国外跨国公司竞争。因此，产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起政府和企业的重视。

德隆集团超前实施"产业整合"策略，按"整合产业"原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及"上、下游"企业，形成完整的以资本为纽带的"产业链"，形成集团的"核心竞争力"。这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的"航空母舰"的成功核心秘诀之一。

多元化投资与产业链塑造

德隆的产业结构和产品开发，是典型的"多元化模式"和"产业链"模式发展的结果。

多元化产业经营是现代企业的一种经营战略，一般认为是大型企业集团的重要战略选择之一。

德隆集团的多元化战略，有下述几个特征：

第一，集团实施的是"利润中心多元化"。如"五大产业"格局。

第二，多元化以"整合产业"为目标，形成特定产业的"纵向多元化--产业链"。如农业、

种业、加工业，形成以农业为轴心前伸种业，后延加工业的"产业链"：种业←农业→加工业。

第三，不同产业的"产业链"之间，尽可能形成一种有机的联系，如纸业的终端产品在饮料食品业链条内循环，矿业之终端产品在农业链条内循环等。

第四，异地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞独资。管理层干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。不搞以大压小，转移利润中心。如控股XX合金、控股湘火炬、控股汇源果汁等。

实施国内外两个市场共振

充分利用两种资源、两个市场，是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。德隆高度重视"两个市场"的开拓(即国际市场和国内市场)，按照管理层领导的语言表述，称之为"两个市场共振"。

德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优势，如"红色产业"、"矿业"、大宗机电产品等，其中诸多终端产品定位在国际市场。例：番茄酱、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费尚待培育引导。红花油属高档营养油，受价格和消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。蛭石受技术条件的限制，市场在国外。"XX合金"、"湘火炬"等大宗电机产品其主要市场在国外等。所以，充分利用国际市场、实现产业的国际化，一直是德隆的重要战略之一。其具体方式有以下几种：一是在国外设立贸易公司或分支机构，如美国德隆新瑞公司，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。

二是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。例美国Murry公司为美国园林机械三大供应商之一，德隆利用其进行产业结构调整之时，适时进行并购，把公司总部、产品开发放在美国，国际市场集中于美国，并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。而产品生产在中国内陆，通过资本运营进行产业整合，很快扩大了园林机械、汽车零配件等大宗机电产品的出口，基本上实现了企业的国际化。

三是实施"市场多元化"战略，内部按区域设立分公司，如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等，实施出口市场的多元化。

从实际出发，坚持两个市场"两手抓"，开拓和利用国际国内市场，实现"两个市场共振"，保障了德隆产业的产品销路和企业的健康持续发展。

整合力：德隆的核心

德隆的整合贯穿于企业的扩X，成为其战略主线。

整合水泥产业

德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年产100多万吨的XX水泥业"老大"--XX水泥厂与它相距不到50公里。对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的后果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言。

经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对XX水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。

接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。

整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。

整合"红色产业"