管理铁军刘文举课程内容综合概诉

第一天课程内容综合
上午“经营”与“管理”
管理的本质：就是一群人影响一群人
经营企业的目的：
1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，
解决公司利润问题
2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，
解决公司管理成熟度问题
管理两句话：
1，营造一切氛围做管理
✓营造氛围和性格本身没关系
2，管理的本质：一群人影响一群人
经营的过程就是删除的过程：
1，删除和战略无关的事情
2，经营的过程就是整合的过程
1）整合人才
2）整合资本
3）整合上下游渠道
4）整合产品
3，经营的过程就是算账的过程
什么是管理：
1，管理的过程就是决策的过程
2，管理的过程就是下指令的过程
3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程
✓企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想
经营三个主题词：
1，战略
2，目标
3，资源
管理三个主题词：
1，管理的思想
2，管理的工具
2，管理的执行
✓服务为营销服务
✓管理为经营服务
臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失
臣服：
1，臣服是一种角色：辅助上级
2，臣服是一种成就：成就上级
3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏
4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队
5，臣服是一种智慧
✓一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服
劣根性思维：
1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性
2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系
贵族性思维：
✓贵族性思维的核心：担当和责任
1，凡事与我有关
2，一说话成就别人
3，一出现给人希望
4，一干事让人有念想
战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑
组织团队演变的六个阶段
✓业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；
享有经理的待遇，就是不带团队
❖销售部和销售部之间的关系：独立核算
1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算
2.做集团公司的目的：是为了打通产业链
3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链
➢企业在产业链的位子决定企业的话语权
例，长松集团第四个阶段设计：
1，组织班事业部
2，营销班事业部
3，财务版事业部
4，战略班事业部
5，工具包事业部
6，家庭班事业部
✓事业部背后是产品
例，长松产品设计：
1，10天线产品（为了让员工活下来）
对应的客户：沙滩客户
1）门票 1280元
2）光盘 580元
2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户
1）各种工具包 1.48万
3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户
1）各种班 8万
4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2
对应的客户：纽带客户
1）各种咨询案59.8万
❖这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环❖没有产品要人为的创造产品
例，长松集团第五个阶段设计：
1，长松咨询：专注于做系统建设
2，长红：专注于做行业研究
3，长建：专注于做人才培养（团队建设）
4，深蓝：专注于做网络营销
5，新理念：专注于做管理软件
目的：建立中国营销大学（商领学院）
✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司
✓当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事
第三个阶段的突破：
1，要建立组织系统、财务系统
2，核心：引进和培养技术型人才
✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子
引进关键性人才核心话术
问：你们公司准备做多大？
老板答：我们准备做全球
问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？
老板答：因为你没来，你来了就走出去了
下午
✓管理没大事，全小事
✓当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态
一个人的核心竞争力有三阶段：
一，行动力
核心：自我控制（自我控制情绪）
二，胜任力
核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）
三，影响力（责任）
✓决定一个人影响力是：身份
吹牛：塑造愿景的能力
三零一工程：
1，每天一条成长感受
2，每周一个分享主题
3，每月一本书
印象分两种：
1，积极向上
2，消极向下
◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象
快乐分两种：
1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐
2，堕落的快乐：往往是短暂的
一个人跟随你基于3个条件：
1．你是干大事的
2．成就别人30年不变的心
3．立即兑现承诺
4．
晚上
PK
什么是PK：
1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程
2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的
3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换
4，PK的核心不在于输赢，而在于成长
5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长
6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径
7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破
PK指标的选取
指标：
1，销售额
2，净利润
3，毛利率
4，新客户开发量
5，老客户流失率
6，客户投诉次数
7，事故次数
8，人才培养数
9，员工流失数
10，销销比
11，迟到
12，打架
13，产量
14，残次品数
15，交付准确率
16，单客消费金额
17，差错次数
18，员工满意度
19，业绩增加百分比
20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克
PK导入顺序：
1，销售团队
2，生产团队
3，研发团队
4，服务部门（客服）
5，行政、职能
PK注意事项：
1，PK周期越短越好
2，PK最长周期原则不超过3个月
3，常规性PK通常是1-2个月
4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想
5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领
6，先从容易出结果的部门进行PK
✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛
第二天课程内容综合
绩效考核
上午绩效考核是谁的事？
绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）
绩效考核的顺序：至上而下
至上而下两层意思：
1，上级考核下级
2，上级不接受考核，不要对下级考核
绩效考核误区：
1，只对中基层考核，不对高层考核
2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进
不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的
部门和部门之间：
1，不作为常规考核
2，不和利益挂钩
3，沟通以月度、半年、年度进行评估
绩效考核与工作分析的关系：
1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的
3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来
绩效考核有3个目的：
1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标
2，提升员工胜任能力
3，挑战业绩的极限
包含：
1）个人的
2）组织的
绩效考核的结果要体现在：
1，薪酬上
2，晋升上（生涯规划路线）
✓在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东
3，培训上
员工升和降的条件：
1，业绩达标
2，人才培养数
3，参加相关培训并通关
4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：
1，业绩低于多少
2，人才培养低于多少
3，管理满意度低于多少
4，绩效考核连续3个月不达标
培训作用：
1，提升绩效
2，提升胜任力
✓上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：
薪酬
物质（钱）精神（爱）
工资奖金晋升荣誉
职能目标品行纪律
绩、效的关系：
绩效
业绩行为
职能目标品行纪律
✓业绩就是话语权，品行就是通行证
任务绩效、行为绩效比例：
高层 75:25
中层 80:20
基层 85:15
➢越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大
考核项目（考核指标数）
基层 3-7个
中层 7-11个
高层 11-14个
➢越高指标数量越多、越全面
➢上山型指标数量偏少
➢平路型和下山型指标数量偏多
上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会
平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就
权重：
其中一个指标占所有指标的百分比
1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分
2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解
3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了
4，权重通常是5的倍数
指标要求：
对指标的定义和说明
➢不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的
➢例，销售额：以财务收到实际金额为准
评分等级：
一，三级评分标准
1，先找到满分评分标准
2，找到底线标准，低于底线标准的为O分
3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）
➢财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准➢上山型级别偏少
➢平路型和下山型级别可以考虑偏多
➢上山型强调的是机会
二，增减评分标准
例，迟到
权重10分
指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到
➢每迟到一次扣两分
1，首先选择满分标准
2，确定底线标准，低于底线为O分
例，底线是迟到3次，迟到3次为O分
3，找出每减一档的标准
注：一般职能岗位是减分
得分：
由上级和下级各自打分
两种计算方法：
1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通
2，各取比例：上级占比大于等于60%，下级小于等于40%
下午
企业利润销售额是由客户贡献的：
客户要做到以下几点：
1，客户的量要大
2，重复性消费
3，客户的满意度
➢客户服务靠的是流程
流程分两个：
1，内部流程：管理流程，机制
2，外部流程：业务流程，标准
➢流程靠的是团队来支撑
➢支撑团队的是企业的关键性人才
➢经营企业的核心是在经营关键性人才
➢关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题
➢凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间
企业最大化满足以下几个条件：
1，满足客户价值最大化
2，满足员工价值最大化
市场部通常考核的指标：
1，市场策划
2，业绩增加（销售额增加）
3，品牌美意度
4，促销
5，新客户增加
6，老客户复购
7，策划方案执行度
做绩效考核需考虑的因素：
1，要什么考核什么
2，担心什么就控制什么
企业数据通常从以下几个方面来：
1，从财务来
2，从生产部门中来
3，从市场中来
4，从绩效委员会中来
➢绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具➢绩效考核一定要配合过程管理
高中基层考核的方向区别：
一，高层：偏向于战略指标
➢要的是面
1，利润
2，市场
3，产品
4，系统建设
5，人才培养
二，中层：偏向于平衡指标
➢要的是线
1，业绩
2，满意度
1）流程
2）客户
3）员工
3，培训
4，系统优化
5，信息建设
6，岗位特殊指标
三，基层：偏向于目标指标➢要的是点
1，业绩指标
2，数量指标
3，学习指标
4，胜任力指标
绩效考核量化四个维度：
1.数量
2.质量
3.成本
4.时间
行为考核
行为考核：
✓可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论）考核的指标数据从以下几个方面中来：
1，从财务部门来
2，从生产部门来
3，从客户中来
4，从考核委员会中来
【绩效管理全流程】
一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标
二、量化工作内容，形成工作分析表
三、从工作分析表中找出关键项
四、把关键项转化为考核指标
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表
六、做好绩效考核表交人力资源部审核
七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字
八、在绩效考核过程中进行绩效辅导
九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认
十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认
一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标
参照公司制定的2014年度目标规划
二、量化工作内容，形成工作分析表
工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订
1.内容：
1）岗位要求的
2）客户要求的
3）上级要求的
2.书写工作分析表常用的三个名词：
1）负责，本岗
2）协助，平级岗
3）监督，上级对下级
3.工作分析表修订周期：
1）战略发生调整时
2）工作内容发生调整时
3）工作流程发生调整时
4）工作标准发生改变时
工作分析表
表一：简历标杆
年龄：容易出高业绩的年龄段
性别：根据企业岗位特性而定
女/男；女/男士优先；男女不限
籍贯：本地城市、本地农村、外地城市、外地农村
学历：容易出高业绩的年龄段
婚姻状况：刚到公司时的婚姻状况
经验要求：岗位经验、行业经验
知识要求：管理知识、系统建设知识、营销知识、财务
知识、法律知识、网络知识等
能力要求：领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通
能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力表二：
例，司机工作内容
1.负责车辆行驶安全，做到0事故
2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册
3.负责领导接送准时，上午8：00楼下，下午5：00公司
楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达
4.保密：选择性耳聋和哑巴
5.负责接领导时，保证车辆室内温度22-24度
6.上级要求：早餐、报纸
三、从工作分析表中找出关键项
方向：
1.按流程关键节点
2.按关键事项
谷歌:目标+关键成果
例，刘文举老师制定的关键成果制定
1）回归家庭不低于100天
2）2014年至少到国外不低于20天
3）2014年影响6000以上高管
4）2014年培养5名能拿到结果老师
✓人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的
四、把关键项转化为考核指标
参照KPI指标库
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表
方法：
1.描述性绩效考核，初创型企业
2.单指标考核，项目型企业
3.KPI关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业
4.BSC平衡计分卡，
前提：
1）财务清晰
2）员工高素养
✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业
5.360度考核，只要发生关系就对其考核
美丽的陷阱
6.EVA单位价值贡献量
条件：
1）清晰战略
2）清晰预算
3）清晰的预算执行
✓本次课程讲的是：BSC的思路+KPI的方法
六、做好绩效考核表交人力资源部审核
审核：
1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配
2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除
3.有争议的删除
4.重复的可以考虑合并
5.量化不清的可以考虑去掉
七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字
确认签字：1对1
八、在绩效考核过程中进行绩效辅导
✓绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的
✓培训不如训练，训练不如陪伴
绩效辅导步骤：
1.说给他听
2.做给他看
3.共同做一遍
4.你做给我看
5.告诉他做好的好处和做不好的处罚
干部应具备三个能力：
1.说的能力
2.写的能力
3.传承（复制）的能力
九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认
1.下月5号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案
2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认
绩效考核周期：
1.高层：3个月（季度），如果公司现在执行是1个月，
继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新
考核，周期为3个月
2.中基层：考核周期通常为1个月
3.项目型团队：考核周期通常以项目周期为考核单位，
如果项目周期超过3个月，考核周期要
分解到3个以内，并以关键节点做考核 4.考核周期：长短与员工的素质和企业的习惯相结合，
员工素质高可以周期长
十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认
加薪比例：11.6%-15%
通常建议是12%
最小感觉差11.6%
薪酬总量：所有员工的薪酬总和
工资固定与绩效比例：
上山型 40:60
平路型 60:40
下山型 80:20
✓绩效考核的结果：不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上，是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的
绩效考核导入四步骤：
一，形式期
二，行事期
三，习惯期
四，文化期
一，形式期
1，让员工清楚、明白、值得
2，对员工进行培训和学习
3，不和员工的利益直接挂钩
✓认可比执行本身更重要
二，行事期
1，先简单后复杂
2，先制度后方案
3，先营销后职能
4，先高层、后中层、再基层
5，先新团队、后老团队
✓企业改革：首选顺境
✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身
绩效考核导入时期：
1，战略发生调整时
2，新产品上市
3，新财年
4，新领导上任
5，公司遇到重大挫折时
老板快速处理问题核心话术
问：老大这事怎么办？
老板答：按流程标准办
问：没有？
老板答：你建
问：不会？
老板答：学
问：不学？
老板答：滚蛋
晚上
绩效沟通
✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时
避免误会式沟通：
1，我看到了XXX
2，给我的感受XXX
3，你认为呢？
✓给对方一个澄清的机会
积极反馈式沟通：
1，肯定：身份、成果、动机
2，行为：对肯定的事找出行为证据
3，期望：对他的欣赏、认可、激励
✓我认为你在XX方面还有成长的空间
感恩式沟通：
1，借助大家的掌声感谢XX
2，如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有了这次XX，我得到了XX
3，再次借助大家的掌声感谢XX
感谢通常感谢三方：
1，感谢老板
2，感谢主办方
3，感谢现场所有营造氛围的学员
✓宁愿落下一群人，不要少了一个人
✓优秀的管理者都是讲话的高手
沟通时：
1，要学会说：1、2
2，成长最快的是：把自己会的东西都教给别人
六个字方式演讲：
昨天今天明天（谈关系）（感受）（祝福和希望）
✓昨天谈不完不谈今天，今天谈不完不谈明天
快速提升对的事情感受：
例：
看了XX，和我有XX关系，未来XX如何突破
第三天课程内容
人才
上午
老板有如下几个类型：
1.机遇型老板
1）找顾问帮企业梳理战略
2）企业重新定位，打通产业链条
3）建设管理系统，由能人时代向团队时代过渡
4）升级产品，打通产品链条，突破产品核心技术
2.关系型老板
1）企业价值主张重新梳理
2）管理系统重新建设
3）职业经理人操盘
3.技术研发型老板
1）销售平台打造
2）职业经理人操盘
3）构建管理系统
4.系统型老板
1）产品研发、创新，打通产品链条
2）职业经理人操盘
✓企业做大是国家的；企业做强是人民的；企业做死是自己的
企业发展需要的三驾马车
一，人才二，产品三，市场一，人才
模型： 1、3、10、50
1 是老板
3 是铁三角 CEO、CTO、COO
10 是10个事业部
50 是50个分子公司
⏹ 1是老板：
老板的任务：
1，公司战略制定
2，培养3、10
3，管好公司财务
⏹3是 CEO、CTO、COO
CEO主要任务：
1）战略执行及目标达成
2）主要负责营销团队建设及新市场开发
3）做好营销人才的培养
COO主要任务：
1）做好公司的战略执行
2）做好公司内部运营管理
3）做好财务的审批和审核工作（在权限内工作）
4）做好管理干部的培养
CTO主要任务：
1）做好公司战略执行
2）做好事业部管理
3）做好产品研发
4）技术人才的培养及引进
⏹ 10：10个事业部
模型：1.3.6
1指的是以公司核心产品为中心，设立第一个事业部，形成尖刀产品，打响全国，建立品牌
3指的是围绕核心产品，自我开发新产品，形成产品互补，达成规模优势，建立行业地位
6指的是以人才引进和技术引进为主，和原有产品一起形成链条，打通产业链，建立行业竞争优势
⏹50:50个分子公司
模型：1.1.1.N
第一个1，建立第一个销售部，找到企业的盈利模式和销售模式
第二个1，建立第二个销售部，梳理营销流程，为下一阶段扩张做准备
第三个1，建立第三个销售公司，同时建立干部人才培养机制，财务系统，完善组织系统
第四个扩张，从第四个公司开始，老板不在亲自参与开发新公司，由职业经理人独立完成，企业实现职业经理人扩张
二，产品
模型：1.3.10
1 指的是一个尖刀产品，打响全国
3 指的是3个产品创造规模
10 指的是10个产品建立行业优势
✓产品通常指的是产品背后的事业部
1 通常是公司自主开发
3 指的内部技术人才开发关联产品，成立3个事业部
6个产品，打通产业链，以引进和资源整合为主
✓尖刀产品：产品特性（卖点）+情感化的需求（记忆点）
✓产品卖点越少越好，记忆点要与卖点相结合
客户：
模型：漏斗模型
沙滩客户：让客户了解公司的产品，不以盈利为目的，通常单价较低，性价比较高，给员工的提成比例较高
贝壳客户：是公司的盈利产品，产生的利润让分子公司能盈利，总部不以盈利为目的
珍珠客户：是公司的主盈利产品服务的客户，让总部实现更多利
润
纽带客户：增加客户粘性，不以盈利为目的，是未来行业发展趋势的产品，目的是让技术专家有高收益
企业转型两步骤
一，老板转型二，部门转型
老板转型：
1，由原来的事务型工作向教练转换
2，由经验型向新知识体系结构转型
部门转型：
1，人力资源部由权利型向服务型转变，同时由事物型向规划型转换
2，财务由控制型向指导型转换，财务给各部门提供数据
3，采购由节约型向增值型转换
4，研发由抄袭型向创新型转换
5，生产由加工型向制造型转换
6，销售部由关系型向顾问型转换
7，市场部由促销型战略型转换
8，质量部由事后型向事前型转换
企业有4个链条：
1，打通产业链，在产业链的位子决定这家企业的话语权
2，产品链，让产品形成自循环
3，人才链，让人才形成循环
4，利益链：核心是利益捆绑
✓快速消费品的关键核心人才是：策划
✓谁离客户近谁就离竞争远
✓生产型的核心关键人才是：生产技术
✓服务行业一定要把产品本身作为服务
✓整合人才必须满足人才的核心需求
企业两种基金：
1，发展基金：专门为扩张设立的基金，通常是利润的10-15%（利润是核算利润）
2，风险储备金：转为抵抗风险而存在的基金，通常是销售额的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%）
储备金如何用：
1，储备够能给员工发工资1-2年
2，储备够1-2年，以后的挣的钱可以滚入股东分红
✓谁培养谁收益，间接不收益
总部对分子公司的管理
一，干部任命
二，财务：分子公司只有日常行为管理权，财务管理归总部统一管理
给培养人才人的好处：
1，当下物质利益收益
2，晋升的机会
3，安全感：越高层越安全
如果B晋升：
1，平调：保留股份分红半年，享有新公司同等股份
2，晋升：保留半年，按新晋升岗位的股份
3，B如果任期不超过2年，只享有分红；任期超过2年，分红转为注册股
4，A直接享有的是注册股
解放老板三层次：
一，解放老板的手和脚：
核心：老板必须建立自己的核心执行团队
解放老板的时间：
核心：拿钱换时间，让更多人的时间为老板服务
二，解放老板的思考
核心：由专家智囊团队来帮老板思考
三，解放老板的贪
核心：老板不贪念权利、位子。