战略管理咨询4(1)asp
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（2） 市场开发——用老产品开发新市场。煤灰 （3）产品开发——改进老产品或开发新产品的 方法来增加企业在老市场上的销售量。 电力-热 力
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
想一想：巨人集团退出IT市场错了吗？ 史玉柱现在对“脑产品”市场的加强策略怎样？
授课对象：《2003研究生课程进修班》
主讲人：任荣伟 博士后 中山大学管理学院
E-mail : MNSRRW@
第五章 成长战略
• 你将能够：
• 定义成长的涵义 • 确定成长的方式与类型 • 找到企业的边界 • 实现成长战略的内外匹配
核心能力
企业成长
核心能力企 业内扩张
核心能力企 业外扩张
《战略管理》理论中的成长，主要从经营 业务角度出发，因此，重点分析的是基于核心 能力（公司价值最大化）的后两者。
•
请同学们务必抽时间精读彭罗斯（E.Penrose）
的名著《企业成长理论》中的有关论述
二、成长方式的选择
完全所有权和 ➢内部成长（子公司、分公司等） 完全控制 ➢购并
➢多数股权
部分所有权和 ➢少数股权 部分控制 ➢合作
• 彭罗斯（Penrose）在其《企业成长理论》中指出：
企业的成长包括数量的增加（increase in amount）、边界的扩大（increase in size）与 质量的提高（improvement in quality）。
企业成长的三种常见方式是：技术创新 成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。
➢合资合作（白部 分控制
➢许可证(licensing) ➢特许经营(Franchising)
➢长期合约(long-term contract)※
三、成长的类型
（一）密集性成长战略（集约性成长）
1 密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用 在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
•
电力 - 煤
• 2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一 体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系 统的下端）有关的活动向下延伸。
•
电厂 - 供电公司
•
1 + 2 = 纵向整合
• 3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的 企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂
供应原料（煤）
纵
向
一
出 战虚 售 略拟 核 联运 心 盟作 产
品
加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略
市场渗透 市场开发 产品开发
前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化
收缩 剥离 清算
企业成长的战略位置图
一、什么是“企业成长”
所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另 一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。
时间
海尔集团三个层面同时管理图
密集性增长的主要形式
产品
市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透
产品开发
（经营电力）
（经营热力）
新市场
市场开发
维持、退出 多元化
（粉煤灰、渣等再利用） （开发房地产）
（1）市场渗透——企业生产的老产品在老市场 上进一步渗透，扩大销量。
方法：使老顾客增加购买量； 保险险种的增加 夺走对手的顾客；浙江电力危机 争取潜在新客户。万科进军北京
制造企业
体
化
后向 前向
另一企业 水平
顾客
最终购买者
一体化发展的形式
2 实施一体化发展业务的战略考虑
最主要的是“一体化的经济性”：
联合经营的经济； 内部控制和协调经济； 信息经济； 节约交易成本的经济； 稳定关系经济；
• 纵向一体化是否可行所要考虑的因素：
设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、 现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部 成本与市场成本的比较，何者更有效）。
利
第三层面
润
创造有生
命力的未
第二层面 发展新兴业务
来业务的 机会
第一层面
拓展并确保核 心业务的运作
时间
案例：海尔集团
利润
第二层面
家电多角化
空调、洗衣机、
信息家电（电
第一层面
视机、手机等）
电冰箱、强大品牌、
市场占有率高、利
润良好，尽管近年
利润率有所下滑
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发 展公司 •与北京航空大学 成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
界限的约束条件是什么？
（二）．一体化成长战略
1 “一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
企业充分利用自己在产品、技术、市 场上的优势，根据物资流动的方向和交易 费用的大小，使企业不断地向深度和广度 发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
• 1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一 体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系 统中的前端）有关的活动向上延伸。
企业的边界：
— —以一个大型火力发电企业为例
•
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
企
业
给煤站
边
界
给水站
给氢站
自用电
水务部门
气体部门
请思考：
1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？ 2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？ 3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？ 4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？ 5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...？ 6.一个电力企业能否自己开饭店？办房地产公司？ 7.一个电力企业能否建第二台、第三台…第N台机组？
A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长” 的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内 部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。
总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。 一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大， 包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构 集团化；市场结构国际化。 二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括： 生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度 和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。
• 纵向一体化是否必要所要考虑的因素：
交
易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
– 买主与卖主数目很少
– 交易十分频繁（频率很高）
– 质量水平、生产条件等很不稳定
– 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
( 3 )水平一体化的战略考虑
* 规模经济；一个百万千瓦级的大电厂
* 减少竞争对手；
（4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。
想一想：巨人集团退出IT市场错了吗？ 史玉柱现在对“脑产品”市场的加强策略怎样？
授课对象：《2003研究生课程进修班》
主讲人：任荣伟 博士后 中山大学管理学院
E-mail : MNSRRW@
第五章 成长战略
• 你将能够：
• 定义成长的涵义 • 确定成长的方式与类型 • 找到企业的边界 • 实现成长战略的内外匹配
核心能力
企业成长
核心能力企 业内扩张
核心能力企 业外扩张
《战略管理》理论中的成长，主要从经营 业务角度出发，因此，重点分析的是基于核心 能力（公司价值最大化）的后两者。
•
请同学们务必抽时间精读彭罗斯（E.Penrose）
的名著《企业成长理论》中的有关论述
二、成长方式的选择
完全所有权和 ➢内部成长（子公司、分公司等） 完全控制 ➢购并
➢多数股权
部分所有权和 ➢少数股权 部分控制 ➢合作
• 彭罗斯（Penrose）在其《企业成长理论》中指出：
企业的成长包括数量的增加（increase in amount）、边界的扩大（increase in size）与 质量的提高（improvement in quality）。
企业成长的三种常见方式是：技术创新 成长、规模经济与范围经济成长、多元化成长。
➢合资合作（白部 分控制
➢许可证(licensing) ➢特许经营(Franchising)
➢长期合约(long-term contract)※
三、成长的类型
（一）密集性成长战略（集约性成长）
1 密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用 在产品和市场方面的潜力来求得成长发展
•
电力 - 煤
• 2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一 体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系 统的下端）有关的活动向下延伸。
•
电厂 - 供电公司
•
1 + 2 = 纵向整合
• 3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的 企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂
供应原料（煤）
纵
向
一
出 战虚 售 略拟 核 联运 心 盟作 产
品
加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略
市场渗透 市场开发 产品开发
前向一体化 后向一体化 横向一体化 相关多元化 混合多元化
收缩 剥离 清算
企业成长的战略位置图
一、什么是“企业成长”
所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另 一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。
时间
海尔集团三个层面同时管理图
密集性增长的主要形式
产品
市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透
产品开发
（经营电力）
（经营热力）
新市场
市场开发
维持、退出 多元化
（粉煤灰、渣等再利用） （开发房地产）
（1）市场渗透——企业生产的老产品在老市场 上进一步渗透，扩大销量。
方法：使老顾客增加购买量； 保险险种的增加 夺走对手的顾客；浙江电力危机 争取潜在新客户。万科进军北京
制造企业
体
化
后向 前向
另一企业 水平
顾客
最终购买者
一体化发展的形式
2 实施一体化发展业务的战略考虑
最主要的是“一体化的经济性”：
联合经营的经济； 内部控制和协调经济； 信息经济； 节约交易成本的经济； 稳定关系经济；
• 纵向一体化是否可行所要考虑的因素：
设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、 现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部 成本与市场成本的比较，何者更有效）。
利
第三层面
润
创造有生
命力的未
第二层面 发展新兴业务
来业务的 机会
第一层面
拓展并确保核 心业务的运作
时间
案例：海尔集团
利润
第二层面
家电多角化
空调、洗衣机、
信息家电（电
第一层面
视机、手机等）
电冰箱、强大品牌、
市场占有率高、利
润良好，尽管近年
利润率有所下滑
第三层面 •生物制药技术 •成立数学科技发 展公司 •与北京航空大学 成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
界限的约束条件是什么？
（二）．一体化成长战略
1 “一体化”的概念
也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。
企业充分利用自己在产品、技术、市 场上的优势，根据物资流动的方向和交易 费用的大小，使企业不断地向深度和广度 发展的一种战略。
请参看“电力企业整合图”
• 1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一 体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系 统中的前端）有关的活动向上延伸。
企业的边界：
— —以一个大型火力发电企业为例
•
煤矿
供汽公司
供电公司
锅炉
汽轮机
发电机
企
业
给煤站
边
界
给水站
给氢站
自用电
水务部门
气体部门
请思考：
1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？ 2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？ 3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？ 4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？ 5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...？ 6.一个电力企业能否自己开饭店？办房地产公司？ 7.一个电力企业能否建第二台、第三台…第N台机组？
A.马歇尔曾在《经济学原理》中将“企业成长” 的过程类比作一个生态过程（大树原理），一系列内 部变化导致成长体的个体发育及特征的变化。
总体而言，企业成长包括“质”和“量”两方面。 一、量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大， 包括：生产结构专业化；经营业务多元化；组织结构 集团化；市场结构国际化。 二、质的成长主要表现为企业素质的提高，包括： 生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度 和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造。
• 纵向一体化是否必要所要考虑的因素：
交
易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。
– 买主与卖主数目很少
– 交易十分频繁（频率很高）
– 质量水平、生产条件等很不稳定
– 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）
( 3 )水平一体化的战略考虑
* 规模经济；一个百万千瓦级的大电厂
* 减少竞争对手；