韩都衣舍的管理模式分析PPT
韩都衣舍案例 ppt课件
产量
根据试销决定产量 根据评价改进产品 不断完善商品说明 市场推广集中投放
分销
淘宝分销铺货 其他平台铺货
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HSTYLE
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分销渠道分析
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• 目前韩都衣舍整体销售额中， 淘宝销售与其他分销平台各 占50%。
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HSTYLE
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品牌定位
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品牌定位：互联网韩风快时尚 品牌
主要风格：韩国风格
目标客户：18~35岁的都市时 尚人群
经营：女装，男装，童装， 女鞋，女包以及配饰为主的商品。
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•差异化优势是指一个企业能够 为顾客提供满足其特殊偏好的 某种独特产品或服务，从而使 该企业具有区别于其竞争对手 的差异化及差异化竞争优势。
• 近年，随着韩剧流行，韩 国明星在中国频频出镜、亮 相，韩式着装被越来越多的 年轻消费者认可，韩国服饰 销售一直呈上涨之势。
行业对比 淘宝旗舰店数据
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HSTYLE
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1、品牌定位的差异化பைடு நூலகம்争优势
• 韩都衣舍的品牌定位——互联网韩风快时 尚，以18～35岁的女性为目标消费者，主 要经营韩国风格的女装、女鞋、女包以及 配饰，紧扣当下女装市场脉搏，顺应市场 需求，也有效构筑起差异化竞争优势，为 其成为淘宝网服饰类综合实力排名的领军 品牌奠定了坚实的基础。
韩都衣舍商业模式分析
产品小组结构
产品小组的责权利
责任：确定销售任务指标 （销售额、毛利率、库存周转率）
权利： 1、确定款式 2、确定尺码以及库存深度 3、确定基准销售价格 4、确定参加哪些活动 5、确定打折节奏和深度
利益： 提成=销售额*毛利率*提成系数
小组制制度的讲解
人员构成 初始额度 使用额度 奖惩制度 管理考核
六、韩都衣舍成本
韩都衣舍生产中心根据多家供应商的询价结果及市场价格情况确定合 适的供应商，在价格的确定上，公司会根据面料成本、辅料成本、运 输成本、加工成本、其他特殊费用及供应商的利润采用成本加成的方 法核定出外协产品生产单价，其详细计算公式如下：
韩都衣舍服装定价包含五大部分：面料价格、辅料价格、配料价格、 特殊品类工艺价格、其他（加工费、运费等）
韩都衣舍
商业模式分析
目 录
DIRECTORY
1 公司简介简公司简
.
介
2 商业模式描述
.
3 商业模式评价
.
4 商业模式创新
.
5.商业模式升级
公司简介：
韩都衣舍电商集团创立于 2006年，是中国最大的互 联网品牌生态运营集团之 一。凭借“款式多，更新 快，性价比高”的产品理 念，深得全国消费者的喜 爱和信赖。2012年—2016 年，在国内各大电子商务 平台，连续五年行业综合 排名均排第一。
买手小组由选款师，选款助理，商品制作专员，订单库 管专员，文员组成(弹性较大，3-5人皆可)
进入买手小组后，每人的初始资金使用额度是2万~5万元
本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%(三个月 以内的小组是100%，四一六个月的小组，逐步递减到 70% ) 业绩排名前三名的小组,奖励特别额度，业绩连续排名后 三名的小组，解散重新分组( 排名6个月内和6个月以上划 分) 对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小 组或者新成立小组的成长速度占50%
韩都衣舍小组制
韩都衣舍小组制小组制1.0：从买手到买手小组2007年之前，彼时的中国网络商场上，有不可胜数的韩风女装在出售，要么是代购，要么是抄款，每个店肆也就几十款，咱们做的都一般。
赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对将来要干啥仍然很苍莽，他不知道如何才华跟咱们树立区别化？2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时兴公司，一般的公司是给出产商三四款衣裳，每款都出产上万件，而这家公司是直接给出产商700款衣裳，具体出产哪些款式，由出产商抉择。
虽然款式多，可是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，总算探究到了自个希望的将来，所以立刻检验这种多款少量的办法。
但公司资源有限，如何办？集合在做代购环节！他把重心放到培养买手上，招引一批学生，将韩语专业和服装设计专业的分配在一同，从韩国三千个服装品牌中选择出一千个，分给40自个，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。
当时，淘宝查找是按上新时间排序，正本赵迎光只是想使产品满足丶新鲜，却没想到赢得了流量。
这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店肆区别开来，比赛力一下增强。
但代购有几大硬伤，比如等候时间过长，无法退换货，常常断货断色断码，性价比不高等等。
在培养了买手一年之后，赵迎光抉择从“代购产品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。
他们像早年一样选出款式，进行样衣收买，然后打样，选料，在国内找工厂量产。
后来，赵迎光爽性不再需要每自个盯着25个品牌，而是全部打乱，买手小组初步比赛。
这也是为了培养买手的独立运营知道。
可是，疑问又出现了，每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存疑问，只选图画上载，买手们对供应链并无太多考虑。
这就面临着整个服装工作的根性疑问：库存谁来背？传统的公司是选款师与店长分隔的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光抉择库存深度由设计师（选款师）来抉择，一般说设计师搞设计的，你让他们去搞运营是不可的，可是实际上实习证明，配上辅佐人员之后，如果真的让设计师团队小组具有了运营知道之后，你会发现库存周转会快起来。
12第五章：【韩都衣舍】韩都衣舍的小组制
微软错过的三次风口
搜索引擎
微软在搜索引擎上砸了近百亿美元，但是其在 2012年7月份的美国市场占有率仅16.1%，并 且仍处于亏损状态。而谷歌在2012年的营收就 达到约500亿美元，并且绝大部分是搜索引擎 带来的收入。
智能手机
2010年10月微软发布了Windows Phone手 机操作系统，比安卓与iOS晚发布3年。尽 管微软又在2013年以71亿美元的高价收购 诺基亚设备与服务业务，Windows Phone 在2013年大力推广下也仅有3.6%，对于影 响手机操作系统格局已是回天乏力。
赵迎光，1974年生于山东潍坊，1993年就读
于山东大学外国语学院； 2012年就读于长江商学院工 商管理硕士，现为长江商学院工商管理博士在读。其 本人曾获得“影响济南”年度创新人物、 “中国服装十大 风云人物”等荣誉称号。2015年6月获得由共青团中央、 人力资源社会保障部颁发的第八届“中国青年创业奖”。
思考
1、“IOSSP“到底是什么？ 2、从代购到自有品牌？→经营 3、困难点以及如何解决？→管理
2008年—2011年 2012年
自有品牌发展历程
2013年
2014年
2015年
自有品牌决策由来
选择公司所在的原则： 1、靠近消费者，比如裂帛（北京） 2、靠近产业集群，比如茵曼（深圳）
代购品牌
问题： 1、等的时间太长，一般代购要15——20天 2、没法退换货 3、韩国的库存不清楚，经常断货缺货 4、性价比不高，中国货，中国产运韩国卖回来
1997年至2007年在韩国工作，2008年创立“韩都衣 舍”， 是目前中国最大的互联网品牌生态运营集团， 其独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系 （IOSSP）”，是企业利用互联网创新运营的典型案例， 被清华大学、长江商学院、中欧国际工商学院以及哈 佛商学院作为MBA和EMBA的教学案例收录。
网络营销案例分析——以“韩都衣舍”为例
网络营销案例分析——以“韩都衣舍”为例前言：在2012年天猫“双十一”促销中，韩都衣舍销量跻身天猫前三强，而且其也是去年淘宝平台销量第一的女装品牌。
继渠道的多元化铺设之后，韩都衣舍正在展开多品牌覆盖全年龄段的网络布局。
一．品牌基本情况韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌。
2010年，韩都衣舍这家网店一跃成为淘宝网服饰类综合人气排名第一、会员多达200万、长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领头羊。
2008年，韩都衣舍年销售额就达到170万人民币，2011年销售额超过3亿，预计2012年销售额达到6亿。
韩都衣舍产品的风格是韩国风格，产品的价格主要在100-200元之间，经营以女装，男装，童装，女鞋，女包以及配饰为主的商品，其中女装为主打产品。
目标客户是18~35岁的都市时尚人群。
二．品牌发展情况韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。
韩都衣舍品牌创立于2008年，专注于互联网时尚品牌运营。
2009年4月，经过了一年的探索和人员培养，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式的探索。
2010年获得了“全国10大网货品牌”“全球最佳实践网商”“全球网商30强”等荣誉称号。
2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌管理的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。
其中韩风快时尚女装品牌（HSTYLE），是韩都衣舍旗下的第一品牌公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。
以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖。
目前，韩都衣舍基于互联网的多品牌运营已经完成基本布局：韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装MiniZaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline共6个子品牌可支撑未来3年的发展，另外还有3个种子品牌已经立项，为5年后的发展做准备。
韩都衣舍案例分析PPT幻灯片课件
设计师 （选款师）
负责小组商品的运营（小组 组长一般由运营专员担任，
又称”小老板”）
运营专 员
企划 部
负责款式的搜 寻和开发
网页制作 专员
货品管理 专员
小组里面的各项 事务性工作
生产 部门
文员
选款师
韩都衣舍小组
（买手）
制人员组成
订单管 理专员
商品制 作专员
视觉 中心
负责订单的所有 流程
负责商品的拍摄以及 网页制作和维护
赵迎光：“太多的事情想 不到，想到的事情想不透， 想透的事情是错的。
韩都衣舍= 小米 赵迎光 = 雷军
双十一
2014年
2015年
一分钟
1000万
六分钟
2000万
十分钟
3000万
早上5点22分 破亿
最终
1.98亿
四分钟
1000万
10分钟
5000万
30分钟
破亿
10小时22分钟 2亿
最终
2.844亿
领先服装品类第二名优衣库9000万元
代购品牌
问题： 1、等的时间太长，一般代购要15——20天 2、没法退换货 3、韩国的库存不清楚，经常断货缺货 4、性价比不高，中国货，中国产运韩国卖回来
韩都衣舍的组织架构
韩都衣舍的组织架构
总经理 总经理助理 经营总监 行政总监 运营总监 项目总监 市场部门 企划部门 采购部门 研发中心 客服中心 行政资源 仓储中心 项目投资 销售部门 财务部门 生产部门
2014年到2015年开始品牌孵化平台阶段，多品牌还是公司在主导，但是孵化 平台就切换成了员工来主导。
4.0——互联网品牌生态零碎阶段（2016--…
电子商务C2B案例(共17张PPT)
（2）分工协作，激励机制下自由匹配优化组合 3．对大数据的运用
本章小结
4．双轮驱动，重构定位
图6-2韩都衣舍的运营体系
1．代购起步，瞄准女装
了C2B电6子.3商.务2盈韩利都模式衣的应舍用C潮2流B。模式分析
上导购服务，产品出售完毕后海尔依靠自己独特的物流运送体系，把产
2案例15报喜鸟：上门量体的C2B定制模式
据（库1），提1为高．消营费运韩者资提都金供管衣差理异意舍化识的以，私改“人善定营爆制运服旺资务金平。结构滞”算法为驱动的C2B运营体系
展私人量体定制业务经验及精湛的生产工艺技术，已为数十万多消费者量 体并形成数据库。同时，其全渠道模式的建立解决了消费者购买流程与体
验的问题。报喜鸟C2B运营流程如图6-1所示。
图6-1报喜鸟C2B运营流程
6.2.3报喜鸟C2B模式启示
1．企业整体层面的改进
（1）提高营运资金管理意识，改善营运资金结构 （2）强化信息管理系统，提高存货管理水平 2．采购渠道的改进
（3）渠道综合服务收入及其他
6.1.3海尔C2B模式的启示
1．优势分析 （1）外部宏观环境的支撑
（2）用户数据的支持 （3）高竞争力的物流体系
2．不足与建议
第一，C2B模式的个性化定制需要极大的客户信息流，信息流量的来
源就是无处不在的互联网。 第二，C2B模式下的个性化定制决定其面对的是一个个的客户个体。 第三，客户的高期望值对企业产品的高要求。
4．双轮驱动，重构定位
海尔提供全方位的服务体系，产品出售前客户可以参与专家
3案例16韩都衣舍：创新型C2B运营体系的构建
商业模式设计及案例分享(内部分享版)(PPT40页)
“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
韩都衣舍案例分析
韩都衣舍案例分析（一）案例介绍1.创业者和创业团队介绍赵迎光，现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理1974年出生于山东省潍坊市，1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作。
2002年开始先后在易趣网和淘宝网兼职开网店。
2007年回国，筹备创业。
2008年创立韩都衣舍（HSTYLE）。
2010年韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”2.项目的选择受到韩国知名服装销售网站所属公司社长启发的赵迎光2007年辞职回济南创业，决定创建一个互联网服装品牌。
回国创业的初期，赵迎光通过代购国外奶粉赚取了第一桶金。
2008年，韩都衣舍正式开业，同时，他还在韩国注册了法人公司。
赵迎光看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力。
但随后他发现，在济南要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。
由于有了韩国工作的经历，赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
2009年，经过一年的探索，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开创了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特的“研产销”一体的商业模式。
3.创业历程1）创业初期在韩国收到启发的赵迎光决定创业的时候就把目光定在了服装行业，但创业之初，他是先通过代购奶粉赚取第一桶金再转向女装市场的。
刚开始，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。
他的团队主要由会韩语的设计专业学生组成，两人一组作为一个买手团队，共50组。
他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。
但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。
2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。
第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。
韩都衣舍的组织变革与S2b生态模式
Q U A N C H A观察韩都衣舍的组织变革与S2b生态模式胡近东義相信很多人对韩都衣舍有所了解，它是一家诞生于互联网的公司，在2008年才正式开始叫韩都衣舍，在此 之前它只是一家淘宝小店。
做了两年之后，我们决定从卖产品到做品牌。
作为一个最传统的服装行业，面对国际与国内的强劲对手，例如优衣库、Only、Zara等，我们要如何做到不 断紧追甚至赶超？而在互联网上，我们应如何最精准的获取消费者的需求，并以最快速的方式来满足消费者的需 求？带着这些思考，我们开始了自己的组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种。
具体有以下三大 创新：鲁一、阿米巴组制模式1、小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体 系。
做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。
过去正金字塔式的管理方式大家都很熟悉，但经过长 时间的实践应用发现，它在我们的线上创业中存在明显的 短板，导致更多的内部博弈出现。
销量不好大家相互推诿 抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏主人 翁意识，认为在为企业干。
这些都让我们深受其扰，那么 如何来做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心的，而互联网时代，必须要以客户为中心，运用逆向思维，我 们将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打 造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。
确定销售任务指标是产品小组责任，这点是不言而喻 的。
那么，我们赋予他们怎样的权利呢？【胡近东】韩都衣舍副总经理兼首席文化官第一，确定款式。
产品出什么款式, 老总不做决定，也没有设计师总监来做 决定，由他们组员自己做决定。
第二，确定尺码及库存深度。
自己 确定到底生产几个尺码，S、X、M三个 还是五个，到底生产多少件，五百件或 是一千件。
第三，确定基准销售价格。
第四，确定参加哪些活动。
钻展、聚划算、双11或是狂欢节等，自己决 定产品需要参加哪项活动。
韩都衣舍CRM分享课件
系统配置与定制
根据企业需求进行系统配置和 定制开发。
系统选型与评估
根据企业需求和预算，选择适 合的CRM系统，并进行系统评 估。
数据迁移与集成
将原有客户数据迁移至新系统 ，并与其他业务系统进行集成 。
系统上线与监控
完成系统上线，并进行持续监 控和维护。
实施效果
01
02
03
04
客户满意度提升
通过实施CRM系统，客户满 意度得到显著提高。
经验教训总结
教训一
过度依赖CRM系统，忽视人性化管理。
教训二
数据分析能力不足，导致决策失误。
教训三
缺乏对客户需求的敏感度和响应速度。
对未来发展的建议
建议一
加强数据分析能力培养，提高决策的科学性和准确性。
建议二
注重人性化管理，提高员工的服务意识和客户满意度。
建议三
加强与第三方数据服务商的合作，拓展数据来源和应用场 景。
客户旅程优化
通过跨渠道整合，全面了解客户旅程，优化各环节的服务体验，提 升客户满意度和忠诚度。
06
案例分享与经验总结
成功案例介绍
案例一
通过CRM系统实现客户 细分，提高客户满意度 和忠诚度。
案例二
利用CRM数据分析，优 化营销策略，提高营销 效果。
案例三
通过CRM系统整合线上 线下资源，提升客户体 验。
CRM的重要性
提高客户满意度和忠诚度
通过了解客户需求和偏好，提供个性化的服务和关怀，提高客户 满意度和忠诚度。
提升销售业绩
通过有效的客户跟进和销售机会管理，提高销售业绩和转化率。
降低客户流失率
通过有效的客户维护和关怀，降低客户流失率，减少客户流失带来 的损失。
解读韩都衣舍的商业模式
解读韩都衣舍的商业模式谈及知名的快时尚服装品牌，很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M 等一连串耳熟能详的名字。
然而在线上王国，独领风骚的非韩都衣舍莫属。
2014年，韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。
它是怎么做到的?扎根于线上的服装品牌韩都衣舍由赵迎光在2008年创立，成长速度惊人：初创时年销售额300万元，团队40人;2014年，两个数字已分别增至15亿元，2600人。
韩都衣舍高速成长背后的核心支撑力量是公司花数年时间摸索出的“以小组制为核心的单品全程运营体系”。
多品牌：突破天花板的必选项一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。
“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。
赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。
“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。
”多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。
2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。
多品牌战略之下，亦有不同的打法。
回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。
一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。
二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。
但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。
韩都衣舍的管理模式分析PPT课件
大组2
小组A 小组B 小组C 小组D 小组E
大组3
小组A 小组B 小组C 小组D 小组E
1、大组：3-5个小组构成，产品部：3-5个大组构成 2、每个小组相对专业化（品类包）
3、每个部门覆盖全品类
4、部门内的竞争和合作 5、大组主管和部门经理的绩效考核
267个产品小组，每个小组由1~3名成员组成 负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节 在最小业务单元上实现“责权利”的统一 在企业公共服务平台上的“自主经营体” 培养大批具有经营思维的产品开发运营人才
解密韩都衣舍
韩都衣舍的管理模式分析
2014年韩都衣舍跃居为 “互联网快时尚”第一品牌 他是如何设计组织架构、 并保持基层员工的福利 激发他们的积极性？
阿米巴组织
本期标签
管理创新 小组模式
目 录
1 2 3
公司管理出发点 从组织角度，激发员工动力
关于“阿米巴经营模式”
4 5 6
如何让公司保持动力？ 小组模式的优化 阿米巴模式催生多品牌
企 划 部 门
行 政 资 源
财 务 部 门
采 购 部 门
仓 储 部 门
生 产 部 门
研 发 中 心
项 目 投 资
韩都衣舍：以产品小组为核心的单品全程运营体系
海内 运营 行政 部 财务 部 人资 部 客服 部 技术 部 海外 运营
企划 部 摄影 部
• • 每个部门围绕小组服务 模式可以百倍、千倍放大
产品 小组
储运 部
生产 部
产品小组的构成及运行规则
小组的任、权、利
（负责款式）
设计师
• •
责任：确定销售任务指标
韩都衣舍以买手模式为核心的经营战略分析
韩都衣舍以买手模式为核心的经营战略分析人们在购买服装商品的时候更注重时尚性以及个性化。
为了满足消费者的需求，快速地反应市场的变化，买手模式作为快时尚品牌经营的制胜核心也成为研究的目标。
从快时尚服装的角度以韩都衣舍为实例深入分析了韩都衣舍买手模式中存在的问题。
最后，对韩都衣舍以及中国快时尚服装行业买手模式经营优化提出了五点建议。
标签：快时尚；买手模式；韩都衣舍一、买手模式相关理论买手这一概念在上世纪末才被引入到中国，到目前为止我国的买手模式仍然处于最初的起步阶段，其经营模式还不成熟，我国的服装业还处于效仿国外服装业成功买手模式的阶段。
而引入买手模式经营的企业有的获得了成功并形成了自己的套路，比如将韩风与电商成功的结合的韩都衣舍；而有些则因为效仿不善导致库存堆积、难以消化，如美特斯邦威。
因此实行买手模式，需要仔细研究和分析国外品牌成功的关键，结合企业自身的特点和情况，改制一个适合企业的买手模式。
二、韩都衣舍买手小组介绍韩都衣舍创立了其特有的买手小组。
1.人员构成。
买手小组由选款师，选款助理，商品制作专员，库管员，文员组成（弹性较大，3-10人皆可）。
2.初始额度。
会有两万元的现金作为每个小组的最初启动资金。
3.使用额度。
对于初次成立的小组，运营时间在三个月之内，他们的使用额度会是全部的初始资金。
当小组运作到4-6月及以上时间，额度为减为上个月销售量的70%。
4.小组权利。
小组可以决定产品的最低定价，打折促销的价格和数量以及时间，还可以决定生产的数量，有相当的自由。
5.业绩提成。
根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。
小组内提成分配，由组长决定，报分管经理和总经理批准。
6.奖励惩罚。
奖惩制度按业绩，前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励，但是，最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。
韩都衣舍所成立的小组就如同一个服装款式的老板，他们有很大的自主权，在对产品的挑选、设计、生产、价格等各个方面，同时，小组内部要自己承担本小组的盈利和亏损。
韩都衣舍案例分析(1)
韩都衣舍案例分析组员：谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐一、企业简介韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。
作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、大事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；推出“龙门计划”，进行精细化管理；升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。
截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
韩都衣舍案例分析
使命：
成就有梦想的团队
战略：
通过自我孵化和投资并购两种方式，
• 2002年 在易趣 开店，销售化妆
品
• 2003年• 20在08淘年宝销售 开店，销售妇婴 额300万 50 用品 名
• 2005年• 20第09一年名销售 员工入职 年底3
赵迎光：
“太多的
事情想不
视
觉
商品 制作
中 心
专员
负责商品的拍摄 以及网页制作和
维护
2产品小组的结构
一个小组就三个人，一个设计师（选款
师）管产品研发，一个页面制作专员管
销售，一个货品韩营管都模理衣式专舍小员组管制库运存和采购。 实购这人有由际这样，非集上三的平标团品规个就小均准平牌划支持核是组化台3个心把已的来人部产 经 战 负。门品 超 略 责商 品 页 面 管这的研 过 ， 和针 品些人发 所 集3对 的设 计 师产0打、 有 成某 小0品个对 接 生 产 管 理散销 标单 组小了成售 准组，业管 化负最务理的责少支 持小和环运管所2组采节个营理。
2、靠近产业集 群，比如茵曼
问题： 1、等的时间太长， 一般代购要15——20 天
韩都衣舍的组 织架构
韩都衣舍的组 织架构
总经理 总经理助
理 营总监 行政总监 运营总监 项目总监
市场部门 企划部门 采购部门 研发中心
客服中心 行政资源 仓储中心 项目投资
销售部门 财务部门 生产部门
1产品小组模式的定义
提成培养费
如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小 组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持
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6 阿米巴模式催生多品牌
1 公司管理出发点
公司6个合伙人的管理团队，均为70后，唯有一人懂互联网。 为什么不找互联网行业的人呢？
“最早的出发点：
一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重
要，所以是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和
员工潜能的激发。
”
2 从组织角度，激发员工动力
正三角管理结构 VS 倒三角管理结构
（完）
6 阿米巴模式催生多品牌
阿米巴模式进化： 由产品小组做大、做强，进而孵化成为子品牌
➢ 范例：男装AMH品牌
发展：负责人从组员成长为品牌老总，品牌业绩超过1个亿元 员工和团队可以再孵化出去创造新的子品牌
权利：参与净利分成，有更大的经营决策权 具备独立运营的能力
多品牌运营的关键点：
1
要做好多品牌，需要两方面： 一是自下而上的愿望和能力，二是自上而下的引导扶持。
过去：金字塔式职能管理结构
管理者
• 内部博弈
• 分数分薪、分资源
• 为企业干
层层
• 流程以企业为中心
传递
正三角管理结构 VS 倒三角管理结构
创新：以客户为中心的自主经营体
为客户创造价值 客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 自主经营体
矩阵团队为 一线经营体 提供支持资源
管理者
• 开放共赢 • 挣薪挣资源 • 为自己干活 • 流程以客户为中心
1、大组：3-5个小组构成，产品部：3-5个大组构成 2、每个小组相对专业化（品类包） 3、每个部门覆盖全品类 4、部门内的竞争和合作 5、大组主管和部门经理的绩效考核
267个产品小组，每个小组由1~3名成员组成 负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节
在最小业务单元上实现“责权利”的统一 在企业公共服务平台上的“自主经营体” 培养大批具有经营思维的产品开发运营人才
（导购、销售员）
货品管理专员
（负责和工厂联络，即采购）
在传统企业，这三人分属三个不同部门， 而产品小组把他们整合在一起。
➢ 小组的任、权、利
• 责任：确定销售任务指标
（销售额、毛利率、库存周转）
• 权利：
（1）确定款式 （2）确定尺码及库存深度 （3）确定基准销售价格 （4）确定参加那些活动 （5）确定打折节奏及深度
如，制造部每道工序都可以成为一个阿米巴， 销售按照地区、产品，分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式成功的关键
通过模式明确企业发展方向， 并传递给每位员工。
因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式， 包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
阿米巴模式可以做到员工激情四，并影响别人。
阿米巴经营五大目的：
解密韩都衣舍
韩都衣舍的管理模式分析
2014年韩都衣舍跃居为 “互联网快时尚”第一品牌
他是如何设计组织架构、 并保持基层员工的福利
激发他们的积极性？
本期标签
阿米巴组织 管理创新 小组模式
目录
1 公司管理出发点
4 如何让公司保持动力？
2 5 从组织角度，激发员工动力
小组模式的优化
3 关于“阿米巴经营模式”
采仓生 购储产 部部部 门门门
项目总监
研
项
发
目
中
投
心
资
韩都衣舍：以产品小组为核心的单品全程运营体系
行政 部
海内 运营
海外 运营
财务
产品
部
小组
人资 部
客服 部
技术 部
企划 部
摄影 部
生产 部
储运 部
• 每个部门围绕小组服务 • 模式可以百倍、千倍放大
产品小组的构成及运行规则
设计师
（负责款式）
产品页面制作专员
大部分企业做金字塔的控制性管理 而一个好的团队是要有执行力的团队
我们做创新管理：倒金字塔式
让员工去和市场直接接触 越高的管理层都放到下面
有没有一种方式，让决策分散， 把决策力从老板身上放到员工身上？
3 关于“阿米巴模式”
公司整体 部分：阿米巴小型组织
将公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织， 每个小型组织都作为一个独立的利润中心，独立经营。
• 利益：
（1）业绩提成 （2）产品小组更新自动化
每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费
进入产品小组后，每人的初始资金使用额度是2万~5万元
本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%（三个月 以内的小组是100%，四~六个月的小组逐步递减到70%）
根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内 提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。
2
小组制的特殊结构，导致从下而上做多品牌的 愿望很强烈而持续。
一个品牌容纳的产品小组有限，小组制本身又 培养了设计师的自主经营思维，品牌容量饱和之后， 产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望。
3
在公司层面，有专门的部门扶持新品牌，相关的政策也越来越完 善（创始人及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等 ）所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。
品牌产品业绩榜
小组销售 周排名
亚军
冠军
季军
小组D 小组E 小组F 小组G 空缺 空缺 空缺
大组销售 日排名
冠 军 大组B 大组C 空缺
新组进步奖
冠 军 新组B 新组C 新组D
5 小组模式的优化
部门
大组1
小组A 小组B 小组C 小组D 小组E
大组2
小组A 小组B 小组C 小组D 小组E
大组3
小组A 小组B 小组C 小组D 小组E
1、实现全员参与的经营 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标 3、实行高度透明的经营 4、自上而下和自下而上的整合 5、培养领导人
4 如何让公司保持动力？
举例：一个服装公司的组织架构
总经理
总经理助理
条块式 各自为政 金字塔型控制
经营总监
行政总监
运营总监
市 客销 场 服售 部 中部 门 心门
企行财 划政务 部资部 门源门