丰田式生产管理的9项关键原则

丰田式生产管理的9项关键原则

最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫现在能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离逆境，不管是制造、服务业或者是政府，唯独的良方确实是打破传统产业(部门)藩篱，也确实是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产治理”。

通过塑造丰田式生产治理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生产治理的关键原则是什么？归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

确实是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去操纵生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节约库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现差不多有专门多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业完全化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方法，就能够变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除白费、不平及模糊等。

排除白费任何一丝材料、人力、时刻、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时刻人力的白费。这是丰田生产方式最差不多的概念。

五、重复问五次什么缘故。

要求每个职员在每一项任何的作业环节里，都要重复的问什么缘故(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平稳化。

丰田所谓平稳化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须预备最高量因而产生高库存的白费。因此丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平稳，降低库存与生产白费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发觉生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而能够做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原先六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原先那个人的工作被其他五人取代。如此灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓舞职员都成为“多能工”以制造最高价值。

八、养成自动化适应。

那个地点的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也确实是养成好的工作适应，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与鼓舞，成立学苑让人员的素养越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

往常是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情形调整成几个职员在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，因此激活机器人并无法发挥效率，他们就采纳上述方式，一桌约三、四个职员作业，来解决现场生产问题。

综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！

丰田生产方式-标准作业

我的现场主义

我是完全的现场主义者。这是因为我从年轻时起确实是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的治理者以后，也就不能离开企业的要紧情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业要紧负责人，也许就更离不开生产现场了。

在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直截了当获得第一手的生产信息和感受直截了当的刺激。因为一直是处在现场的缘故，因此在那儿较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的体会。

这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。

我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事确实是号召大伙儿制订标准作业表，因为在实际工作中它专门管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐步变成由外行男女工人操纵机器的地点了。如此，生产现场因此就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的体会成为全然推动力。而且，我的现场主义的起点也是从那个地点开始的。

在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场完全实行了“目视化治理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。如此，抬头谁都能够清晰见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情形能够一目了然。

在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

假如要将“目视化治理”作为丰田生产方式的治理手段，第一就要熟悉标准作业表。

亲自制定标准作业表

身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己第一必须做到完全清晰明白。