第七章部门划分与组织结构的类型

按照时间划分（略）
按照人数划分 （略）
20
按照职能划分
总经理
营销副总
财务副总
生产副总
人力资源副总
优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视；有利于 提高人员使用的效率；简化了培训；为最高层实施严格 控制提供了手段。
缺点：职权、资源过分集中。容易助长部门主义，使部门 之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养。
第七章 部门划分与组织结构的类型
第一节 职位设计
第二节 部门划分与组织结构的类型
第三节 团队的类型与特点
第四节 委员会管理
第五节 影响组织结构选择的因素
1
第一节 职位设计
一、职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）
组合起来构成一项完整的职位 （job）。
第一节 职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征： 具有明确而且能够检验的目标，这是一个 职位之所以存在的理由； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位 所承担的任务或活动；
第一节 职位设计
工作团队 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成
了工作团队（Work team）。 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位
设计方案，越来越多的组织采用这一方式来 安排工作以期提高组织的竞争力。
第一节 职位设计
三、职位特征模型
没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈
第一节 职位设计
第一节 职位设计
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
第一节 职位设计
四、职位设计的要求 着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
第二节 部门划分与组织结构类型
一、部门划分的含义 部门划分就是要确定组织中各项任务的分
配与责任的归属，以求分工合理、职责 分明，从而有效地实现组织的ຫໍສະໝຸດ Baidu标。
18
第二节 部门划分与组织结构类型
二、部门划分的原则 精简 弹性 确保目标的实现 任务平衡 监督与执行的部门分立
19
第二节 部门划分与组织结构类型
三、部门划分的方法
按照职能划分
按照产品划分
按照地域划分
按照顾客划分
根据过程或设备划分
第一节 职位设计
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工而导致 的工作过于狭窄的弊端而提出的一种 职位设计思想。它主张通过把若干狭 窄的活动合并为一件工作的方式来扩 大工作的广度和范围。
第一节 职位设计
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另 一项工作上去。
如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记 录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利 于促进员工技能的多样化，在一定程度上减 少了工作的单调和枯燥的感觉。
• 缺点: 需要更多的全面管理人才，总部难以控 制。
按照顾客划分
董事会
客户贷款部 抵押贷款部 商业贷款部 农业贷款部
• 优点：有针对性地按需生产、按需促销，创新顾 客需求。
• 缺点：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济； 与顾客的协调。
• 优点：充分利用专业技术和技能，简化了培训， 容易形成学习氛围。
• 缺点：部门之间难以协调配合，不利于高级管理
人员的全面培养。
25
第二节 部门划分与组织结构类型
四、典型的组织结构的类型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 ……
26
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
工人 工人 工人
工人 工人
工人
• 特点：垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级 主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能 机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。
•奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特 征模型（job characteristics model）颇有指导 意义。
第一节 职位设计
MPS=(技能的多样性+任务的完整性+任务的重 要性)/3
x 自主性 x 绩效的反馈
MPS=motivation potential scores 激励潜力分数
• 优点：充分利用专业技术和技能，简化了培训，容易形成 学习氛围。适用于最简单的小型组织。
• 缺点：管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联 系差；
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
28
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
29
职能制
——“科学管理之父” 泰罗首先提出的
有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或 不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管 理人员。
第一节 职位设计
职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下 放给下级人员，使其在一定程度上自主决 定工作的内容、工作的方法、工作的进度 等等。
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富 化则是指从纵向上充实和丰富工作内容， 也即从增加员工对工作的自主性和责任心 的角度，使其体验工作的内在意义、挑战 性和成就感。
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管 理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自 己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各 级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从 上级职能部门在其专业领域的指挥
第一节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
第一节 职位设计
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、 心理上的伤害，导致厌烦和不满情 绪；
工作之间的协调成本上升，影响了总 的效率和质量。
第一节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来 取得规模经济和高效率。
后期则转向了克服过度的专业化 和分工而产生的各种弊端上。
具有明确的职权，以使占据该职位的管理 者有可能去实现其目标。
第一节 职位设计
二、职位设计的演化 ：
按照专业化分工的原则设计职位 效 率
专业化分工的程度
第一节 职位设计
专业化分工的好处： 提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
优点：利于专门产品和服务的经营；利于充分、合理利用 专有资产，提高专业化经营的效率水平；利于组织内部
形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面
手”人才的成长。
22
缺点：增加了管理成本和费用；可能形成本位主义。
按照地域划分
董事会
西部地区
北部地区
南部地区
东部地区
• 优点：权责下放，灵活决策，更好的适应当地 环境。