人力资源管理的一些热点问题讨论

路漫漫其悠远
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• 由于业务的不断提升，公司ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业务经营不再受到地域的限
制，公司计划将业务经营地点扩散到全国。公司需要更多
的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通
管理的经营管理型人才再支持该计划的事实。此时人力资
源部的人员与公司的高层管理人员共同探讨，同时邀请外
部的人力资源专家协助公司共同解决问题。通过一段时间
人力资源管理的一些热 点问题讨论
路漫漫其悠远 2020/4/15
•首先，什么是管理？ •管理者与员工最大的区别是什么？
路漫漫其悠远
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•什么是管理？
•管理就是通过他人而完成工作的 艺术！
路漫漫其悠远
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•职业生涯
•从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈
•要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！
•几个人全盘 事
•高管
•一批人 •几面事
•做什么!!!谁来做???
•部门经理
•一批人 •一面事
•管理者思维
•业务主管
•几个人 •一摊事
•业务员思维
•大业务员
•一个人 •几件事
•业务员
•一个人 •一件事
•怎么做???
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• 【自检】1、你知道管理者的任务是什么吗？ • 2、你部门的管理者是否经常替员工完成工作？请举例。
• 经营人才
•员工 满意
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•员工生产 率与素质
• 人力资源活动推动公司持续发展
• 案例：一家以家庭装饰、装修服务业务为主营业务的公司于 1997年成立，经历了两年的奋斗。公司已经在北京家庭装饰行 业里小有名气。此时的企业老总（创始人）意识到：只有通过 个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利 用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。又经过 了一年的努力，该公司成为了行业里数一数二的企业。这时的 老总意识到：要想使企业不断的发展不仅仅依靠领导的个人能 力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员团体的力量。而 加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经 理会同人力资源部的人员一起召开会议，共同探讨这个问题。 人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求， 为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员的内 部培训课程。同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员 的定期出外考察、寻访计划。经过一年多地推行，大大提高了 中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的 经营业绩持续攀升。
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•可持续发展的现实依据——市场与客户 企业经营价值链
•企业的可持 续性发展
• 经营客户
•顾客忠 诚
•顾客满意
•为顾客 创造价值 带来利益
• 企业经营价值链
•优异的 产品与服 务
•企业人力 •资源开发 •与管理系 统
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•企业人力 •资源产品 •服务的提 供
•员工需求得 到满足与个人 价值实现
的研究，外部的人力资源专家协助该公司总结和归纳了公
司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部
流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的
建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下
进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企业本身的特
点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式
路漫漫其悠远
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• 【自检】写出你有没有经理人的七大危险征兆中的一项或 几项？
路漫漫其悠远
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总结
• 作为一名部门经理，最大的问题是不知道工作该从何下 手。那么，我来告诉大家，就从“人”下手就好了。因为 企业中一切的管理源头都是人，把人管好了，自然也就 管好了部门。所以，部门经理要知道自己的角色定位， 即在部门工作中，部门经理不是一名执行者，他是这个 部门的“大脑”，是决策者。而真正的执行者是所领导的 员工。部门经理的价值应该体现出来。
，依时间、分级别、按期举行。在公司经营计划推进期（
半年）时间里，成功举行了两期集训。为公司筛选、培训
、输送了符合公司要求的10名分公司经理候选人和15名
设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。此后，
• 4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建 设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源 管理）
• 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） • 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业
整体竞争能力的提升） • 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于
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HRM面临的背景：中国企业的战略转型
• 1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建 设）
• 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构 优化要效益，人才结构优化与人均效率）
• 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理 （跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手）
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•部门经理的七大危险征兆
• 1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；
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—结果：杂务过多，被工作追得团团转；
• 2. 以自己的方法来处理事情；
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—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；
• 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者；
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—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；
• 4. 身为管理者却不知道做什么工作；
价值链的产业整合与人才整合） 路漫漫•其悠8的远、人从力本资土源化，走跨向文国化际管化理（：国超际越化文的化内、在融管合理文•平化台、的创构新建文与化国）际化
•你们公司重视人力资源管理吗 ？
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案例分析：美国的人力资源战略
• ？ •良 循 •环 •性 圈
•你从美国人力资源战略的成功案例中得到哪些启发？
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—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百
出；
路漫漫其悠远
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•经理人员的七大危险征兆
•要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！ •5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； • —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； •6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； • —结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始 终无法提升； •7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂 逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； • —结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。