能效对标

——与实际脱节。
对标管理与能源日常管理结合不紧 ——只模仿不创新。 ——浅尝辄止。
五、 对标管理的国内外应用
国外
——施乐公司：与佳能、NEC对标 ——IBM：企业内部对标 ——美国大多数大公司都开展了不同类型的对标活动 ——世界500强中90%的企业
——竞争性对标应用最为普遍
国内
——
国家电网公司：创一流同业对标
对标结果分析
— 差异性分析：通过与标杆指标的比较，寻找能效指 标及其管理上的差异；通过对主客观因素的分析，确 定影响指标先进性的原因和程度。 — 阶段性分析：对指标数据在不同时段的特点、不同 年份同时段的指标数据比较和该时段指标数据对年终 指标数据的影响进行分析和跟踪，并进行趋势预测， 通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相 关性及其规律。 — 典型性分析：选择对企业节能绩效影响较大的关键 因素、关键指标或关键单位和部门进行深入分析，对 照最佳实践，找出差距，分析原因，重点改进。 — 综合性分析：对企业总体节能绩效水平进行分析与 评价，确定企业节能绩效的完成程度，确定差距、改 进方向及措施。
标杆管理 – 改进措施
编制《创国际一流电厂中长期规划》
确保组织和人力资源保障
优化检修周期和方式
实施节能技术改造 优化运行管理
标杆管理成效
2006年供电煤耗319.8g/kwh
厂用电率0.12%
发电水耗0.12kg/kwh 等效可用系数97.49%
华电集团：火电厂对标管理
竞争性对标
— 指企业对竞争对手的产品、服务、流程进行详尽分析，寻求产品或服务的 竞争优势，实现企业自身产品或服务改进。 — 优点：企业自身与竞争对手的做法较具可比性，将对手的流程转换到本企 业比较容易。 — 缺点：相关信息收集困难
对标的类型
行业对标（同业对标）
— 指与全国或全世界范围内按照通用标准 所划分的行业中最好企业进行对比。
学习日本公司管理经验的运动过程。 对标管理已经成为现代企业管理活动中支持 企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管 理方式之一，世界500强企业中有近90％的 企业都应用过标杆管理。
能效对标的定义
对标管理定义 — 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理 实 践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行 业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对 比分析的过程。 — 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高 而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机 器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。 能效对标定义 — 指企业为提高能效水平，与国际国内同行业先进企 业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技 术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动 。
对标管理的内涵
能效对标管理基本要素
— 最佳节能实践：指节能领先企业在能源管理中 所推行的最为有效的节能措施和办法。 — 度量标准：指能真实客观地反映企业能源管理绩 效的一套指标体系，以及相应的作为标杆用的一套 基准数据 。
能效对标管理的关键
— 适当选择和确定被学习和借鉴的对象和标准
（标杆企业）
能效对标
中国终端能效项目管理办公室 李玉琦
20涵）
对标的类型 对标管理方法 对标管理的实施和应用
保障措施和政策动向
、
一、 对标管理的由来
对标管理(BenchMarking)又称基准管理。
对标管理起源于70年代末80年代初美国公司
— 选定标杆：企业根据确定的能效水平对标活动内容，在行 业协会的指导与帮助下，初步选取若干个潜在标杆企业；组 织人员对潜在标杆企业进行研究分析，并结合企业自身实际， 选定标杆企业，制定对标指标目标值。企业选择标杆要坚持 国内外一流为导向，最终达到国内领先或国际先进水平 — 制定方案：通过与标杆企业开展交流，或通过行业协会、 互联网等收集有关资料，总结标杆企业在指标管理上先进的 管理方法、措施手段及最佳实践；结合自身实际全面比较分 析，真正认清标杆企业产生优秀绩效的过程，制定出切实可 行的对标指标改进方案和实施进度计划
火电厂能效对标指标体系 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 供电标准煤耗率 厂用电率 入炉煤低位发热量 汽机热耗率 锅炉效率 设备利用小时 主蒸汽压力 主蒸汽温度 再热蒸汽温度 凝汽器真空度 给水温度 排烟温度 烟气含氧量 飞灰可燃物 空预器漏风率 发电水耗率 吸（送）风机耗电率 制粉系统（含一次风）耗电率 给水泵耗电率 凝结水泵耗电率 循环水泵耗电率 公用系统耗电率 非计划停运 环保排放绩效 指标名称
对标合作方
结果
内部对标
竞争性对标 行业对标 一般性对标
企业内部
没有 同一行业中 的企业 世界范围内 所有企业
重大改进
比竞争对手 更好 重大改进 改变行业 规则
三、 能效对标方法
实际对标法 — 选择确定拟进行对标的产品、工艺流程 — 针对所选择的产品、工艺流程，研究确定多项能 效指标，包括：产品综合能耗、产品分能源品种消 耗（如产品单位电耗）、工序能耗 — 对所确定的参照企业，分析、确定其每一项能效 指标的具体值 — 分析确定本企业、国外参照企业在每一项能效指 标的定义、计算方法上的可能不同，并研究提出企 业能效指标值的调整计算方法 虚拟对标法 — 构建虚拟参照企业：虚拟参照企业将是一个理想 的企业模型，包含完整的工艺流程，在每一个工序 都具有最高的能效水平
四、对标管理的实施内容

一个目标 指标数据库（行业/企业） 两个数据库 最佳节能实践库（行业/企业）
三个体系
指标体系
评价体系
管理控制体系
产 品 单 耗
工 序 能 耗
指 标 评 价
管 理 评 价
多 种 分 析
管 理 制 度
对标管理的实施步骤
— 现状分析：企业首先要对自身能源利用状况进行深入分
析，充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的基本情况； 在此基础上结合企业能源审计报告、企业中长期发展计划， 确定需要通过能效水平对标活动提高的产品单耗或工序能耗
—
对标管理的实施
对标工作管理制度建设
——建立信息发布制度。信息发布内容包括：按对标 周期发布各类对标指标；按年度发布指标综合分析 结果；适时发布对标管理典型经验，按年度发布标 杆单位；动态发布对标工作简报等信息；按需要发 布对标工作其他相关信息
——建立信息报送制度。企业相关对标责任部门应 按时间要求及规定格式向企业能效对标管理职能部 门报送能效对标指标数据及书面报表。企业要按有 关要求向政府节能主管部门、行业协会报送指标数 据。企业报送的能效对标指标数据应保证准确性、 实时性和唯一性
对标管理的实施步骤
— 对标实践：企业根据改进方案和实施进度计划，将改进指 标的措施和对标指标目标值分解落实到相关车间、班组和个 人，把提高能效的压力和动力传递到企业中每一层级的管理 人员和员工身上，体现对标活动的全过程性和全面性。在对 标实践过程中，企业要修订完善规章制度，优化人力资源， 强化能源计量器具配备、加强用能设备监测和管理，落实节 能技术改造措施 — 指标评估 ：企业就某一阶段能效水平对标活动成效进行评 估，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰 写对标指标评估分析报告 — 改进提高：企业将对标实践过程中形成的行之有效的措施、 手段和制度等进行总结，制定下一阶段能效水平对标活动计 划，调整对标标杆，进行更高层面的对标，将能效水平对标 活动深入持续地开展下去
能效对标的作用
— 企业能源管理绩效评估：通过辨识最佳节能绩效 及其实现途径，企业可明了本企业能效水平、能源 管理需要改进之处，从而制定适合本企业的能效改 进措施 — 提高企业能源管理绩效：通过设定可达到的节能 目标来改进企业的能源管理绩效，全面提高能源管 理水平 — 持续改进能效水平：为企业提供了一种测度各部 门能源投入产出现状及目标的方法，可达到持续改 进能源管理薄弱环节的目的 — 促进学习型企业建设
对标管理的实施
对标工作管理制度建设 建立过程控制制度。过程控制应包括目标保证、过程控制和 监督评价三方面措施。企业要设立专门的能效对标管理职能 部门，明确工作职责，由其负责对标指标的过程控制管理， 制订对标规划和阶段性目标，制定完善的对标管理规章制度， 及时提出阶段性的控制和改进要求，促使相关对标责任部门 及时制定并实施相关能效改进的技术和管理措施，强化对标 指标管理 — 建立经验交流制度。企业至少每季度召开一次能效对标工 作例会。企业能效对标管理职能部门、相关对标责任部门参 加，通报各部门能效对标工作进展情况和指标完成情况，安 排布置重点工作，加强监督检查，确保能效对标沿着正确的 方向发展 — 建立对标评估制度。企业能效对标管理职能部门负责本企 业能效对标工作管理机制的建设和内部评估，并及时完善和 改进。企业能效对标管理职能部门要做好企业各项能效对标 指标的综合评价分析。根据综合评价分析结果，对年度能效 改进措施计划落实到位、指标值完成情况较好的对标指标责 任部门和个人，企业要酌情给予一定的奖励
一般性对标
— 指与不相关的企业就某个工作程序进行对标， 即类属或程序对标 。 — 优点：帮助企业激发具有创意的经营思路和 突破性的思维方式 。 — 缺点：需要投入较多的资源来进行初级资 料的搜集或购买；业务流程的转换较为困难。
不同对标类型实施特征
对标类型 对标方案 实施时间 （月） 1-4
6-12 10-14 12-24
对标管理的实施
对标管理的实施条件
——企业领导者的重视和支持：资源保障
——企业员工的积极参与：提升与奖励
——规范、系统的对标管理机制
——创新精神：主动/被动
——良好的信息交流渠道 ：内部/外部
对标管理的认识误区
——认为对标管理就是对数据。数据只是作为衡量企业节 能绩效水平的一种尺度和统计工具 ；如果脱离实际，片 面追求单纯的指标数据，对标管理不会取得好结果 ——过分看重指标数据和排序。过于将注意力放在指标 数据和排序上，对指标数据的真实性不清楚，对指标的过 程管理不尽掌握，容易在对标比较中产生误判。 ——搞不清对标内容和对标方向。现状分析不到位，盲 目寻找标杆，一味模仿别人 ——把对标看作是短期行为。对标管理是一个持续改进 的动态管理过程；
二、 对标的类型 （四类）
内部对标
— 指在企业内部开展的对标工作，可以是企业内生产经营 指标的不断超越， 也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习的标 杆。 — 优点：标杆资料和信息容于获取，无商业机密问题；在专业化程度较高的 企业内，可促进部门间的沟通 。 — 缺点：视野狭隘，难以有创新性突破
华电集团：火电厂对标管理
能效标杆指标设定（以供电标准煤耗率为例） B=b0+△b1+△b2+△b3+△b4+△b5+△b6+△b7 b0：机组供电标准煤耗率基础值 △b1：机组负荷偏离额定工况增加的供电煤耗率 △b2：机组调峰开、停机损失增加的供电煤耗率 △b3：入炉煤煤质偏离设计值或热力试验工况煤质增加的供电煤耗率 △b4：机组对外供汽增加的供电煤耗率 △b5：煤炭管理造成电厂赢（亏）煤而影响的机组供电煤耗率 △b6：发电厂非生产用能而影响的机组供电煤耗率 △b7：机组不同冷却方式对供电煤耗率的影响 b0 的确定： ——内部对标：由机组设计供电煤耗率确定，或由机组投产后考核性热力试验 或机组大修后热力试验确定机组额定工况供电煤耗率来确定 ——竞争性对标：一般由竞争对象中的同类型机组的平均水平或先进水平确定 ——行业对标：一般由全国同类型先进机组先进水平来确定
—— 中国华电集团：发电厂对标管理
——广东移动通信公司 ——中国海洋石油公司：与挪威石油公司对标
——广西、云南：重点用能企业对标试点
——钢铁行业：宝钢等 ——抚顺石化公司
华能大连电厂 – 标杆管理
构建“一流导向”管理模式
以北美、欧洲、日本的先进发电企业作为标
杆 对标指标体系
平均等效可用系数 火电厂供电煤耗 发电厂厂用电率 平均发电水耗
——认为对标管理只是业务部门的事。对标管理是一项 全员、全方位、全过程的系统工程，没有广大员工的参与， 对标不可能取得成效。
对标管理的认识误区

——能源基础管理薄弱。 若不能较快解决这一问题，对标管理会变成空中楼阁
——简单应用。
较多地依赖上级或行业发布指标数据；四个不利：组织 学习、知识共享的企业文化、情报收集和分析能力、企 业对竞争环境应有的敏感度、情报工作平台 。