网络时代的虚拟团队——一个关于虚拟团队的研究综述

网络时代的团队：虚拟团队
一、引言
虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。

二次大战期间在法国出现了Jedburg团队，这个团队是早期虚拟团队的雏形，由受过高等教育的研究人员组成，受雇于当时的法国。

当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划，相互协调，实现智力共享。

由于战争的需要，该团队由传统型团队逐渐向虚拟团队转变(parnell，1993)。

二次大战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念(Smith，1972)。

20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起又将人类社会带入网络时代，并极大地改变整个世界的运行方式：它改变了整个生产经营方式价值链，如改变了商品交易模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管理模式。

这就是电子商务的核心，即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经营形态的变革，目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，实现社会财富的最大化。

它也改变着组织结构和组织行为，如组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。

计算机、计算机技术和英特网对个体、教育、商业和社会有着重要的影响，个体和团队从各自的背景出发，以某种方式接受、阅读、评价信息并采取相应的行动。

通讯技术快速发展和英特网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。

二、虚拟团队的特征，类型及模型
1．虚拟团队的特征
有关虚拟团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法，如有人认为虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。

Tounsend 等(1998)是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。

也有人提出：超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。

综合相关的研究，我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征：(1)团队成员具有共同的目标；(2)团队成员地理位置的离散性；(3)采用电子沟通方式；(4)宽泛型的组织边界。

2．虚拟团队的类型
虚拟团队可分为以下七种类型：
(1)网络式虚拟团队(networkteams)：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。

(2)并行式虚拟团队(parallelteams)：团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。

(3)项目产品开发团队(projectorproduct-developmentteams)：团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。

(4)工作团队(workorproductionteams)：团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部intranet进行沟通、共享信息。

(5)服务团队(serviceteams)：由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。

(6)管理团队(managementteams)：由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。

(7)行动团队(actionteams)：对紧急情况，突发事件提供快速反应。

3．虚拟团队的作用
当组织平稳跨进21世纪，将面临由环境所带来的一系列挑战。

组织间联合的日益普及，结合着不断增长的跨组织结构和全球化趋势，加速了企业跨地区和组织边界进行相互协作的需求。

此外，经营运作的重心从生产向服务转移，引起新一代知识工人不受工作地域的局限。

综合这些因素可以发现，企业面临的挑战是：不同文化、时间、空间和组织背景下进行任务的协作。

受这些需求的驱使，传统面对面的团队面临在虚拟环境下进行运作的压力，以及对分布于各地区团队成员进行协调活动的压力。

因此，虚拟团队作为一种新的组织结构形式出现，得到了信息和沟通技术的支持，能满足新工作背景下解决新问题的要求。

在全球化的经营环境中，虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，主要有以下几方面原因：它允许分散性组织最大程度地发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流动。

完成一项任务所需的专家也许分布于组织的各个地区，而虚拟团队可促进这些人力资源专心关注于某一问题，但不需要实质性的人员流动。

此外，虚拟团队允许组织将不同文化、商务习惯的多种意见统一起来，以避免逆生产效率的现象发生(Solomon，1995)。

其他的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合、提高决策制定和问题解决技能(Lipnack&stamps，1997)。

虚拟团队的日趋重要可引用Hargrove(1998)的评价来阐述：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合”。

在21世纪当企业面临商业的挑战，全球化虚拟团队的应用为在复杂经营环境中，通过跨组织的宽范联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。

4．虚拟团队的投入产出模型
综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括三个方面：目标、成员和联结。

(1)目标。

对于任何类型的组织，目标极其重要。

但对虚拟组织和团队而言，尤为关键，因为目标是使虚拟组织或团队成员一起工作的粘合剂。

等级制组织中有权力聘用或解雇员工，而官僚组织中存在一系列的规章、制度和法规，但真正意义上的网络组织和虚拟团队通常只存在目标。

只有当团队目标被团队成员强烈认同和接受，他们才会一起工作。

在虚拟团队中，团队目标必需转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石，并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的明确具体性。

团队的存在是为获得结果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就没有存在的必要。

由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

(2)成员。

团队成员是虚拟团队的核心，我们必须考虑以下三个关键因素：一是独立性。

虚拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。

二是领导分享。

虚拟团队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。

三是整合水平。

虚拟团队不仅仅是横向连接的团队，它必须能与组织上下连接。

(3)联结。

联结是联系，不仅仅是技术。

这些联系可以通过面对面的交谈，也可以通过
信息技术。

但总的来讲，这些联系本身是被动的。

任务的结果需要某些类型的互动，互动能产生关系，如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。

信息时代的不同之处并不在于关系和互动，而是数字技术。

数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。

我们并不想放弃其他沟通方式，而是要继续加以丰富化。

如有些工作可以通过面对面交谈来进行，如快速建立信任关系，但如果存在空间距离，这种方式并不可行。

一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。

我们可以把上述内容总结为以下的虚拟团队9要素投入产出系统模型(见表1)。

表1虚拟团队的投入产出系统模型
5．成功虚拟团队的关键要点
Solomon(2001)在进行大量案例研究的基础上，提出虚拟团队要取得成功，必须做好以下9方面的工作：(1)认真选拔团队成员，团队成员必须具有自我开拓意识，较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。

(2)保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。

(3)保持团队的积极互动和行动取向。

(4)公共协议的标准化。

(5)建立清晰的团队目标。

(6)恭贺目标的达成。

(7)建立共享空间——共享空间能超越工作范畴，实现团队成员的互动。

(8)识别成员需要克服的协作障碍。

(9)明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。

三、虚拟团队的实证研究
当企业觉察到虚拟团队的潜在利益时，也必须面对这种新型工作群体所固有的许多问题：虚拟团队与传统背景下的团队相比，管理沟通更为困难，沟通效率更为低下(McGrath，1994)。

由于时间、空间的隔离，虚拟团队须采用创新的技术、提供丰富的沟通渠道，促进分散性成员间的任务协调。

这些沟通问题由于不同时间区间、技术基础的悬殊、团队成员间技术熟练的差异性将会被扩大，当文化差异加入到此问题中，虚拟团队的管理更为复杂。

这些问题已引起许多研究者的兴趣，他们从不同角度对虚拟团队进行了深入的研究。

Could(1997)在一项对虚拟团队领导行为和团队特征的研究中发现：(1)虚拟团队是有效的，能完成组织下达的预期目标任务。

(2)虚拟环境中团队成员会得到信任，团队领导通过与成员的交流确认成员的工作进程。

(3)电子邮件和电话成为主要信息系统的技术手段。

(4)很少有纯粹的虚拟团队，大多数虚拟团队或多或少地存在面对面沟通的情形。

也有研究对虚拟团队成功的关键因素作了深入的探讨。

Kaywoeth&Leidner(2000)的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。

他们在跨文化虚拟团队研究的基础上，提出虚拟团队成功的4个关键因素：
(1)沟通方面。

一是强调沟通的连续性，由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应努力保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。

二是设立会面日程和预约规则，团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握团队成员间的沟通时间和方式。

三是实施周期性的面对面聚会，研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。

四是在团队建成初期致力于团队建设活动，这对随后团队的沟通效能极为重要。

(2)文化方面。

虽然文化较难测量，但Hofstede(1980)的研究显示，文化的类别依赖于四个维度进行评价，并做好以下两方面工作：一是灌输一系列文化意识。

二是建立互补型文化团队。

(3)技术方面。

一是利用复合多样的计算机媒体沟通系统。

二是对团队成员进行复合多样的计算机媒体沟通系统的培训。

三是保证不同地理区域间设备的协调一致。

四是消除通讯的政治和经济障碍。

(4)项目管理(领导行为)方面。

一是领导应设置清晰的团队目标，并提供不间断的绩效反馈。

二是团队凝聚力的创建。

三是向团队成员传递灵活性及情感性。

四是展现团队文化意识。

也有研究对虚拟团队的创造力进行了详细的探讨。

Nemiro(1998)研究表明，虚拟团队创造力的形成包括4个阶段：构想的产生，发展，完成／终止，评价。

构想的产生是在面对面的情形下或非结构化的电子交换下进行的。

构想的发展和完成大部分是电子化的。

评价不是经常性，大部分是面对面进行的。

创造过程中使用了3种工作设计途径：滚动式、标准化和重复式途径。

区分虚拟团队和面对面团队间创造力的两个方面是：一是存档能力，即记录创造力发展过程能力。

二是通过电子联结拓展创新范围的能力。

环境特征影响团队成员的创造力，包括11个维度：信任，构想的接受和积极性紧张，自由度，挑战性，目标清晰度，协作，资源和时间的充分性，激励管理，信息共享，奉献／承诺，员工契约。

在上述研究的基础上，可以得出虚拟团队的创造力主要包括三个方面：(1)联结，团队成员发展和保持一致性及共同体所必须的要素。

(2)未经加工的资源，是团队成员完成创造性工作的基础。

(3)管理及诱发团队成员创造力的技能。

也有研究探讨了虚拟团队的效能问题。

Lurey(1998)的研究认为，由于公司的解散、合并、收购、竞争及全球化，导致公司重组渐成趋势，虚拟团队成为公司生存发展的关键。

市场的全球化使得这种分散性的工作群体成为不断变化的商业环境中获取竞争优势的主要运作单位。

该研究显示，7种因素正相关于虚拟团队的效能。

团队发展进程及团队成员间关系与团队绩效、团队成员满意感有很强的相关性；而选拔程序、主管领导风格与这些效能指标显示一定的相关性。

预测指标如设计进程、群体内动态性、外部支持机制与效能呈弱相关。

虽然团队的工具、技术、沟通模式与团队效能指标没有显著的相关性，但从对问题描述性回答似乎又隐含着其他的问题。

除了运用传统的战略去提高团队的效能外，将来的工作努力应朝着与分散性团队成员有关的独特技能和沟通方面迈进。

也有研究对团队所包含的范畴作了深入的探讨。

Olson(1999)在对以往文献回顾的基础上，认为虚拟团队研究包括七个范畴：(1)目标；(2)角色；(3)领导；(4)决策过程；(5)相互关系及信任；(6)沟通；(7)效能，这些范畴形成了研究虚拟团队的框架。

有研究显示，传统面对面的会议形式与虚拟的电子会议形式的差异对沟通的影响最为显著，这种效应影响到团队的其他方面：决策进程更狭小，更具有一致性：团队效能随社交便利的减少和社交闲散性提高而下降，领导行为受沟通网络从全通道网络转向滚动式网络变化的影响；人际关系和信任受到侵蚀，角色随团队解决差异和执行任务能力的下降而发生变化；目标变得越来越任务导向；技术成为团队研究的一个新的范畴。

国内对虚拟团队的研究起步较晚，但也有学者对此进行了探索性的研究。

朱冀恺(2001)运用案例分析和问卷调查，对虚拟团队管理与团队绩效间的关系进行研究。

研究发现，虚拟团队的结构特征与团队成员的工作满意感有直接的因果关系；团队领导的指导是提高团队绩效的有效途径；良好的沟通、团队成员的参与管理、同期反馈控制、结果导向的管理风格对团队效能具有促进提高的效应；但过多的创新与变革对团队绩效提高是不利的。

四、进一步研究的问题
虚拟团队面临许多的问题，但有以下几个方面值得我们的关注。

(1)在虚拟环境中，有必要确定哪些因素会影响技术的采用与扩散。

在以往的研究中发现，不同团队采纳和利用技术的手段存在显著的差异，如有些团队仅仅采用电子邮件，而有些团队不仅采用电子邮件，还采用英特网协作工具和网页等。

(2)文化对虚拟团队沟通模式和效能的影响。

虽然许多研究总是认为文化在沟通模式中扮演一个非常重要的角色，但它真实的作用到底有多大尚不得而知，并且在交叉文化背景下技术的运用有何不同，也是值得进一步研究的课题。

(3)虚拟团队成员的绩效评价。

大多数情形下，虚拟团队的领导是评价团队成员的最合适人选，即使他们处于没有奖励权力的矩阵结构中。

在传统面对面的背景下，下属会以设计好的行为影响上级的知觉，但是在虚拟背景下缺乏这种面对面的机会。

团队成员将如何引导上级的知觉，也值得进一步的探讨。

(4)虚拟团队的发展研究。

最近一些有关团队的研究中认为，传统团队的发展是一个动态的过程，团队发展过程是一系列焦点的转移过程。

而对于虚拟团队，尤其是项目产品开发的团队(它的任务具有长期性)，由于其在不同发展阶段，关注焦点、任务特征不同，他们对团队的绩效的影响也不同，因此我们有必要对虚拟团队发展阶段模式进行研究。

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