《管理学》第十二章沟通
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如有必要，可以「亲自示范」给他看。
细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
上下沟通时要注意
不急着说，先听听看。 广纳建言，接纳谏言。 态度诚恳，语带亲切。 长话短话，少说大话。 下级做对，马上赞扬。 部属有错，暗室规过。 掌控情绪，不伤和气。
上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。
沟通障碍
注意穿着／装饰的沟通
衣着外表是打给世人看 的自我。
衣服不代表人品，却代 表整个人发出的讯息。 服饰包括服装、化妆、 发型到配件都在透露一 个人有关的信息。
距离（沟通空间）
亲密空间（约小于0.45m）
只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣
距离（沟通空间）
个人空间（约0.45m-1.2m）
下情不能上达的原因探讨
沟通渠道不顺畅。
上级对下级的意见不重视。
下级缺乏主动反映意见意愿。
上级如何促进下级向上沟通
开放
？
放下架子，可增进下属的沟通意愿。
鼓励
公平
下级有好的构想、建议、 报告，就给予奖励。
公平：处事 （奖惩、升迁、 考 绩 、 福利 等 ） 要公 正 公 平。
面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则 上行沟通必须要持续不断地进行。
要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田） 呼吸，而不是用胸部呼吸。 最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话， 声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。 研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿 挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。
放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个因 素。
特殊情况除外，上行沟通不可越级。
不可有高高在上感觉。
要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。
要避免只挑自己想要的意见。
要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。
要注意自己肢体语言可能带来的暗示。 要采取正确的回馈和后续行动。
下对上的表达技巧
除非上级要听，不然不说。
若意见相反，不要当面争辩。
不要在公众面前争吵。
不要开口闭口要“下岗”。
不要拿别个单位做对比。
不要动不动就翻旧帐。
不要用难以改变的事实攻击对方。 不要用恶毒、低俗的字眼。 不要动粗，演出全武行。 不要撕破别人的「面子」。
向上沟通
下级向上级所表示自己的态度和意 见的一种过程，如报告、请示或反应 意见。
• 春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生， 不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责 备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在 许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人， 但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。 一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在
这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要
也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与
匡正你。”
• 虽然这只是一个很简单的故事，不过从这
个故事中，可以给组织的沟通管理一些有 益的启示，但愿每一个人都能够从这个故
事中获益。
沟通:
不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量
85%
成功的因素
沟通与人际关系
15%
专业知识和技术
第十二章
平行沟通
平行沟通是指在组织内各阶层间横向的 一种沟通程序。
如何创造良好沟通的情境
？
跨部门沟通，要先取得其主管的许可。
每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。
平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素 同事间要多注意礼节和人际关系。
和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打
电话或拜会一下。 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。 平时要建立起互助、团队的良好默契。
电子媒介
附表二：单向沟通与双向沟通的比较
因素 时间 信息和理解 的准确程度 结果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者 意图的准确程度大大提高
接受者和发送 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相 者的置信程度 信自己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满 意单向沟通
三、沟通系统
• 沟通必须是身体与语言的高度协调。 1.行动语言：研究表明，在所有印象中视觉占 55%，声音占38%，语言占7%。 2.使用您的眼睛 3.使用面部与双手
4.身体：身体姿势、身体距离
5.声音：音高、音调、语速、强调。
用眼睛沟通
1.眼睛是灵魂之窗。人的一切 情绪、态度和感情的变化，都
可以从眼睛理显示出来。
用眼睛沟通
成功的沟通方式（眼睛）
诚恳坚定看着对方。
眼神带着友好的情感。
专注、持续看着对方。 不要翻白眼。 不要乱飘、不敢注视对方。 看对方两眼之间或鼻梁骨。 有压迫感觉时可以看对方的前额。
PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、
诚恳的感觉。
善用你的手势、面部表情进行沟通
时常遭您老人家责骂吗？”
• 墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行
山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老
牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要
用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不
用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，
因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：
“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，
反馈
11
• 1.吸收印象：见到、听到和感觉到的材料根据人们
独特的偏好被大脑作为图画、词语或声音吸收和存
储起来。
• 2.加工思想：不同类型的的输入材料储存在大脑的
不同“记忆库”里，为了生产出思想，各部分必须
相互协作。
• 3.生产语言：为了把思想传递出去，必须有一种设
施就是“语言”。
• “并非所有散布的信息都被吸收”
2.在非语言沟通中，眼神居首
位，其次才是微笑和点头。
向 说 话 者 保 持 一 定 的 目 光接触，显示正在倾听对 方的说话。 可 以 实 现 各 种 情 感 的 交 流。 可 以 调 整 和 控 制 沟 通 的 互动程度。 可 以 传 送 肯 定 、 否 定 、 提醒、监督等讯息。 可 以 传 达 出 对 事 情 的 信 心度。
四、沟通的类别
依据不同的标准可以有不同的划分：
按功能划分：工具式沟通和感情式沟通 按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通
按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面
沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通
和电子媒介沟通等
按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通 按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通
技术 因素 结构 因素
诚实、能力、 热情、客观
•沟通双方的相互信程度
• 地位差别
•信息传递链 •团体规模 •空间约束
43
传递方、接收方、传递渠道三方面会出现的沟通障碍
沟通的主要障碍（传递方）
用词错误，辞不达意
咬文嚼字，过于啰嗦
不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏
噪音
由于与问题无关的信息较易进入沟通过程， 双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 26
向下沟通
上级如何创造良好的沟通情境
？
如何让下属心甘情愿的接受工作
了解
上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
主动
要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与
决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。
激励
传达命令和意见，不要忘了激励因素。
下达指令、命令的要诀
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的下属下达
命令指正或指导他们怎样做事。
下达命令，最好一次一个为原则。
下达指令，要遵循正常管道（组织程序）。
态度和蔼，语气自然亲切。
谈话要「清楚、简单、明确」。
不要认为部属很了解你的话，有可能，请他覆诵一遍。
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」 的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人
距离（沟通空间）
社交空间（约1.2m-36m） 正式社交、外交
距离（沟通空间）
近社交空间（约1.2m-2.1m）
熟人、陌生人
距离（沟通空间）
公开空间（大于36m） 演讲
三、有效沟通的实现
克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：
明了沟通的重要性，正确对待沟通
第一节 第二节 第三节 沟通的原理 有效沟通 组织冲突与谈判
沟通
第一节 沟通的原理
一、沟通及其作用 1.概念：借助一定手段把可理解的信息、思 想和情感在两个或两个以上的个人或群体中
传递或交换的过程。
成功沟通三要素：信息、设定目标、达成共 同协议。
7
2.沟通在管理中的作用：
沟通是协调各个体、各要素，使企业成 为一个整体的凝聚剂 沟通是领导者激励下属，实现领导职能 的基本途径 沟通是企业与外部环境之间建立联系的 桥梁
24
附表一：各种沟通方式比较
沟通方式 举例 优点 缺点
传递中经过层次愈 多信息失真愈严重、 核实愈困难 效率低、缺乏反馈 交谈、讲座、 快速传递、快速 讨论会、电 反馈、信息量很 话 大 报告、备忘 录、信件、 文件、内部 期刊 持久、有形，可 以核实
口头
书面
非语言
声、光信号、 信息意义十分明 传递距离有限。界 体态、语调 确，内涵丰富， 限模糊。只能意会， 含义隐含灵活 不能言传 传真、闭路 电视、计算 机网络、电 子邮件 快速传递、信息 容量大、远程传 递一份信息同时 传递多人、廉价 单向传递，电子邮 件可以交流，但看 不见表情
培养“听”的艺术
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的 畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 非管理工作组
第二节 有效沟通
一、有效沟通 • 所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息 的可靠性和准确性高。 • 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。
二、沟通的障碍
• 所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真 或中断。
42
有效沟通的障碍
•有选择地接受 •沟通技巧的差异
个人 因素
人际 因素
•语言 •非语言暗示 •媒介的有效性 •信息过量
若意见不一致，先表达认同。 若意见相同，要赶快肯定。
要补充意见，征求上级同意。
要顾及上级的面子、情绪和 立场。
和上级沟通时的15个建议
把上级的话，确认后，记在笔记本上。
尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。
有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。
切忌越级报告。
和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司 如何如何做。 提出问题，同样提出解决方案。
沟通的主要障碍（传递管道）
经过他人传递而误会 环境选择不当
沟通时机不当
有人破坏、挑衅
沟通的主要障碍（接收方）
先入为主（第一印象） 听不清楚 选择性地倾听 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 没有注意言外之意
除此之外还有：
着装不当
信息沟通双方的距离太远，接触机会少 组织结构层次太多，影响及时性
3.人们希望通过沟通实现的主要目的：
通过沟通向交往对象提供行为建议
通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人 行为 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策 制定或执行有关的各种信息 通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相 关的各种信息
10
二、沟通的过程
编码 发送者 解码
渠道
信息
噪音
解码 接受者 编码
1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时 的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病 就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界， 充满自信，精力充沛的演说家。
3.你的手势要大方、丰富以及具 有美感。
手 势
拍手 捶胸 挥拳
高兴 悲痛 愤怒 急躁
手相握
摊开手 手挠后脑勺 双手叉腰
真诚、坦然无可奈何
尴尬、为难、不好意思
挑战、示威、自豪
身体姿势
要注意场合和人物
头部动作
点头 同意 否定 骄傲 沮丧
摇头 昂首
垂头 侧看
不服
两腿姿势
两腿分开 两腿交叉 并拢双腿
稳定和自信 害羞胆怯或不热情、不融洽 正经、严肃和拘谨
如：立正、正襟危坐
学习用你的声音作为你沟通的利器
一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。 （占38%）
细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
上下沟通时要注意
不急着说，先听听看。 广纳建言，接纳谏言。 态度诚恳，语带亲切。 长话短话，少说大话。 下级做对，马上赞扬。 部属有错，暗室规过。 掌控情绪，不伤和气。
上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。
沟通障碍
注意穿着／装饰的沟通
衣着外表是打给世人看 的自我。
衣服不代表人品，却代 表整个人发出的讯息。 服饰包括服装、化妆、 发型到配件都在透露一 个人有关的信息。
距离（沟通空间）
亲密空间（约小于0.45m）
只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣
距离（沟通空间）
个人空间（约0.45m-1.2m）
下情不能上达的原因探讨
沟通渠道不顺畅。
上级对下级的意见不重视。
下级缺乏主动反映意见意愿。
上级如何促进下级向上沟通
开放
？
放下架子，可增进下属的沟通意愿。
鼓励
公平
下级有好的构想、建议、 报告，就给予奖励。
公平：处事 （奖惩、升迁、 考 绩 、 福利 等 ） 要公 正 公 平。
面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则 上行沟通必须要持续不断地进行。
要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田） 呼吸，而不是用胸部呼吸。 最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话， 声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。 研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿 挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。
放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个因 素。
特殊情况除外，上行沟通不可越级。
不可有高高在上感觉。
要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。
要避免只挑自己想要的意见。
要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。
要注意自己肢体语言可能带来的暗示。 要采取正确的回馈和后续行动。
下对上的表达技巧
除非上级要听，不然不说。
若意见相反，不要当面争辩。
不要在公众面前争吵。
不要开口闭口要“下岗”。
不要拿别个单位做对比。
不要动不动就翻旧帐。
不要用难以改变的事实攻击对方。 不要用恶毒、低俗的字眼。 不要动粗，演出全武行。 不要撕破别人的「面子」。
向上沟通
下级向上级所表示自己的态度和意 见的一种过程，如报告、请示或反应 意见。
• 春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生， 不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责 备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在 许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人， 但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。 一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在
这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要
也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与
匡正你。”
• 虽然这只是一个很简单的故事，不过从这
个故事中，可以给组织的沟通管理一些有 益的启示，但愿每一个人都能够从这个故
事中获益。
沟通:
不可或缺的领导和管理才能 使人拥有迈向卓越成功的力量
85%
成功的因素
沟通与人际关系
15%
专业知识和技术
第十二章
平行沟通
平行沟通是指在组织内各阶层间横向的 一种沟通程序。
如何创造良好沟通的情境
？
跨部门沟通，要先取得其主管的许可。
每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。
平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素 同事间要多注意礼节和人际关系。
和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打
电话或拜会一下。 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果。 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整。 平时要建立起互助、团队的良好默契。
电子媒介
附表二：单向沟通与双向沟通的比较
因素 时间 信息和理解 的准确程度 结果 双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者 意图的准确程度大大提高
接受者和发送 在双向沟通中，接受者和发送者都比较相 者的置信程度 信自己对信息的理解 满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满 意单向沟通
三、沟通系统
• 沟通必须是身体与语言的高度协调。 1.行动语言：研究表明，在所有印象中视觉占 55%，声音占38%，语言占7%。 2.使用您的眼睛 3.使用面部与双手
4.身体：身体姿势、身体距离
5.声音：音高、音调、语速、强调。
用眼睛沟通
1.眼睛是灵魂之窗。人的一切 情绪、态度和感情的变化，都
可以从眼睛理显示出来。
用眼睛沟通
成功的沟通方式（眼睛）
诚恳坚定看着对方。
眼神带着友好的情感。
专注、持续看着对方。 不要翻白眼。 不要乱飘、不敢注视对方。 看对方两眼之间或鼻梁骨。 有压迫感觉时可以看对方的前额。
PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、
诚恳的感觉。
善用你的手势、面部表情进行沟通
时常遭您老人家责骂吗？”
• 墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行
山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老
牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要
用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不
用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，
因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：
“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，
反馈
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• 1.吸收印象：见到、听到和感觉到的材料根据人们
独特的偏好被大脑作为图画、词语或声音吸收和存
储起来。
• 2.加工思想：不同类型的的输入材料储存在大脑的
不同“记忆库”里，为了生产出思想，各部分必须
相互协作。
• 3.生产语言：为了把思想传递出去，必须有一种设
施就是“语言”。
• “并非所有散布的信息都被吸收”
2.在非语言沟通中，眼神居首
位，其次才是微笑和点头。
向 说 话 者 保 持 一 定 的 目 光接触，显示正在倾听对 方的说话。 可 以 实 现 各 种 情 感 的 交 流。 可 以 调 整 和 控 制 沟 通 的 互动程度。 可 以 传 送 肯 定 、 否 定 、 提醒、监督等讯息。 可 以 传 达 出 对 事 情 的 信 心度。
四、沟通的类别
依据不同的标准可以有不同的划分：
按功能划分：工具式沟通和感情式沟通 按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通
按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面
沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通
和电子媒介沟通等
按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通 按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通 按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通
技术 因素 结构 因素
诚实、能力、 热情、客观
•沟通双方的相互信程度
• 地位差别
•信息传递链 •团体规模 •空间约束
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传递方、接收方、传递渠道三方面会出现的沟通障碍
沟通的主要障碍（传递方）
用词错误，辞不达意
咬文嚼字，过于啰嗦
不善言辞，口齿不清 只要别人听自己的 态度不正确 对接收方反应不灵敏
噪音
由于与问题无关的信息较易进入沟通过程， 双向沟通的噪音比单向沟通要大得多 26
向下沟通
上级如何创造良好的沟通情境
？
如何让下属心甘情愿的接受工作
了解
上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。
主动
要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。
参与
决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。
激励
传达命令和意见，不要忘了激励因素。
下达指令、命令的要诀
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的下属下达
命令指正或指导他们怎样做事。
下达命令，最好一次一个为原则。
下达指令，要遵循正常管道（组织程序）。
态度和蔼，语气自然亲切。
谈话要「清楚、简单、明确」。
不要认为部属很了解你的话，有可能，请他覆诵一遍。
和上级沟通时的15个建议
对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」 的模样。 提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。 提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。 意见相同时，归功于上司的英明领导。 双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。 切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。
亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人
距离（沟通空间）
社交空间（约1.2m-36m） 正式社交、外交
距离（沟通空间）
近社交空间（约1.2m-2.1m）
熟人、陌生人
距离（沟通空间）
公开空间（大于36m） 演讲
三、有效沟通的实现
克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：
明了沟通的重要性，正确对待沟通
第一节 第二节 第三节 沟通的原理 有效沟通 组织冲突与谈判
沟通
第一节 沟通的原理
一、沟通及其作用 1.概念：借助一定手段把可理解的信息、思 想和情感在两个或两个以上的个人或群体中
传递或交换的过程。
成功沟通三要素：信息、设定目标、达成共 同协议。
7
2.沟通在管理中的作用：
沟通是协调各个体、各要素，使企业成 为一个整体的凝聚剂 沟通是领导者激励下属，实现领导职能 的基本途径 沟通是企业与外部环境之间建立联系的 桥梁
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附表一：各种沟通方式比较
沟通方式 举例 优点 缺点
传递中经过层次愈 多信息失真愈严重、 核实愈困难 效率低、缺乏反馈 交谈、讲座、 快速传递、快速 讨论会、电 反馈、信息量很 话 大 报告、备忘 录、信件、 文件、内部 期刊 持久、有形，可 以核实
口头
书面
非语言
声、光信号、 信息意义十分明 传递距离有限。界 体态、语调 确，内涵丰富， 限模糊。只能意会， 含义隐含灵活 不能言传 传真、闭路 电视、计算 机网络、电 子邮件 快速传递、信息 容量大、远程传 递一份信息同时 传递多人、廉价 单向传递，电子邮 件可以交流，但看 不见表情
培养“听”的艺术
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的 畅通无阻和完整性 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 非管理工作组
第二节 有效沟通
一、有效沟通 • 所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息 的可靠性和准确性高。 • 它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。
二、沟通的障碍
• 所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真 或中断。
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有效沟通的障碍
•有选择地接受 •沟通技巧的差异
个人 因素
人际 因素
•语言 •非语言暗示 •媒介的有效性 •信息过量
若意见不一致，先表达认同。 若意见相同，要赶快肯定。
要补充意见，征求上级同意。
要顾及上级的面子、情绪和 立场。
和上级沟通时的15个建议
把上级的话，确认后，记在笔记本上。
尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。
有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。
切忌越级报告。
和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司 如何如何做。 提出问题，同样提出解决方案。
沟通的主要障碍（传递管道）
经过他人传递而误会 环境选择不当
沟通时机不当
有人破坏、挑衅
沟通的主要障碍（接收方）
先入为主（第一印象） 听不清楚 选择性地倾听 偏见（刻板印象） 光环效应（晕轮效应） 情绪不佳 没有注意言外之意
除此之外还有：
着装不当
信息沟通双方的距离太远，接触机会少 组织结构层次太多，影响及时性
3.人们希望通过沟通实现的主要目的：
通过沟通向交往对象提供行为建议
通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人 行为 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策 制定或执行有关的各种信息 通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相 关的各种信息
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二、沟通的过程
编码 发送者 解码
渠道
信息
噪音
解码 接受者 编码
1. 微笑可以缩短距离。 笑口常开，到处吃得开。 微笑、赞美、勤问候是沟通时 的必修学分。 肚量大，脾气小，常微笑，病 就好。 2.观察并模仿活跃于政界或商界， 充满自信，精力充沛的演说家。
3.你的手势要大方、丰富以及具 有美感。
手 势
拍手 捶胸 挥拳
高兴 悲痛 愤怒 急躁
手相握
摊开手 手挠后脑勺 双手叉腰
真诚、坦然无可奈何
尴尬、为难、不好意思
挑战、示威、自豪
身体姿势
要注意场合和人物
头部动作
点头 同意 否定 骄傲 沮丧
摇头 昂首
垂头 侧看
不服
两腿姿势
两腿分开 两腿交叉 并拢双腿
稳定和自信 害羞胆怯或不热情、不融洽 正经、严肃和拘谨
如：立正、正襟危坐
学习用你的声音作为你沟通的利器
一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。 （占38%）