三九集团公司治理问题
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三九集团公司治理问题
• 三九集团公司简介 • 三九集团公司治理中存在的问题 • 点评
公司简介
• 三九企业集团是国务院国 有资产监督管理委员会直接管 理的国有大型中央企业。 理的国有大型中央企业。集团 组建于1991 12月 1991年 组建于1991年12月，其前身是 总后勤部所属企业深圳南方制 药厂。 药厂。三九医药拥有三九胃泰 系列、三九感冒灵系列、 系列、三九感冒灵系列、三九 皮炎平软膏、 皮炎平软膏、参麦注射液等一 批享誉全国的名牌产品。 批享誉全国的名牌产品。
•
Biblioteka Baidu
公司治理中存在的问题
• 体制怪胎：私欲的原罪
• 在三九发展壮大的过程中，以赵新先为核心的治理团 队虽得到了无数赞扬和荣耀，但其个人却没有得到任何股 权。就按近几年每月7000元的工资计算，赵新先20年的 所得也不足200万元，与他一手缔造的200亿元的帝国相 比可以说微乎其微。民企模式和国企实质产生的冲突也许 可以看作众多国企高管铤而走险，中饱私囊、挪用资金的 原因之一，但内心的贪欲与功高自大，蔑视法律也许才是 其中的原罪。
•
我们发现三九的运营模式基本上是民营化的， 我们发现三九的运营模式基本上是民营化的，但缺乏民营企业先天的自我 约束机制。三九的身份和法律地位是国有企业，但三九并没有形成国有企业普 约束机制。 三九的身份和法律地位是国有企业， 遍相对完整的内部控制机制。在三九的发展过程中由于前期的成功， 遍相对完整的内部控制机制。在三九的发展过程中由于前期的成功，国家没有 有效制约赵新先，员工也没有有效对抗赵新先自创业以来自然形成的权威力量。 有效制约赵新先，员工也没有有效对抗赵新先自创业以来自然形成的权威力量。 由于没有相应的制衡力量，三九的治理控制系统一直没有建立起来。 由于没有相应的制衡力量，三九的治理控制系统一直没有建立起来。所以当国 家有关部门将相关企业人为划拔给三九，造成其被动扩张， 家有关部门将相关企业人为划拔给三九，造成其被动扩张，以及在缺乏自我约 束自己主动进行扩张后，因缺乏治理控制机制而造成的混乱就不可避免了。 束自己主动进行扩张后，因缺乏治理控制机制而造成的混乱就不可避免了。在 这个过程中三九集团由于国有企业的身份，不断获得了外在的资源， 这个过程中三九集团由于国有企业的身份，不断获得了外在的资源，使其问题 在一段时间内没有暴露出来，直到问题终于无法回避。 在一段时间内没有暴露出来，直到问题终于无法回避。
点评
• 三九集团的历史我们可以分为三个阶段： 三九集团的历史我们可以分为三个阶段： • 第一阶段为1985年赵新先创业到1991年三九归总后止，这 第一阶段为1985年赵新先创业到1991年三九归总后止， 年赵新先创业到1991年三九归总后止 个阶段的成功基本上是赵新先一人的成功 • 第二个阶段为1992年至1998年三九医药上市前，这个阶段 第二个阶段为1992年至1998年三九医药上市前 年至1998年三九医药上市前， 本质上是赵新先复制第一阶段成功模式，是其知人善任、 本质上是赵新先复制第一阶段成功模式，是其知人善任、 信任放权的成功，同时由于规模过大、跨行业过多， 信任放权的成功，同时由于规模过大、跨行业过多，内部 治理控制问题开始暴露，财务不健康的问题开始显现 治理控制问题开始暴露， • 第三阶段是1998年后公司规模进一步扩张使治理控制系统 第三阶段是1998年后公司规模进一步扩张使治理控制系统 的问题充分暴露，公司问题不断累积、暴发的过程。 的问题充分暴露，公司问题不断累积、暴发的过程。
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三九集团曾以200多亿元身家成为我国最大的 药物生产商，被认为是国有企业的一面旗帜，近 几年中各种丑闻使这面旗帜摇摇欲坠。赵新先这 位“全国劳模”、“中国改革十大风云人物”， 更作为国企老总清正廉洁的代表，却被迫离开了 他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九 集团，甚至带着屈辱锒铛入狱。是什么原因使这 面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人 物的悲壮谢幕？
• 粗放的治理
• 假如三九的失败可以归结为体制问题，那么三九近些 年片面追求产值和规模最大化；决策随意，治理机构严重 不健全；三级以下财务治理严重失控；主业医药产业几乎 没有创新等却不是体制问题，而是经营问题。在三九的帝 国里，赵新先身兼四职——党委书记、总裁、董事长、首 席执行官。和其他许多依靠“教父”发展的企业一样，赵 新先以一人说了算的方式。靠个人的谋略与胆识帮助三九 度过了最初的发展阶段，并且铸就了辉煌。但企业发展到 一定程度后，三九机制的局限性开始显露。
• 绚丽的陷阱：多元化扩张战略
• 1992年 1992年，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业 部分的捆绑，被动地开始了多元化。 1994年开始 年开始， 部分的捆绑，被动地开始了多元化。从1994年开始，三九 开始主动出击，短短三年， 开始主动出击，短短三年，迅速发展成为利税超过一亿的 明星企业。随后几年， 明星企业。随后几年，三九按照赵新先的意图继续扮演快 速扩张的强者角色。把触角伸向了农业、食品、汽车、 速扩张的强者角色。把触角伸向了农业、食品、汽车、旅 游等非医药领域， 游等非医药领域，但并不是所有涉及的行业都为三九所擅 单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。 长，单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。 通过并购和自我扩张，三九集团的下属企业已有443 443家 通过并购和自我扩张， 三九集团的下属企业已有443家 。 然而，盛极而衰的时刻终于在2001年到来了。 2001年到来了 然而，盛极而衰的时刻终于在2001年到来了。因占用上市 公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后， 公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后，三九危机接 踵而来， 八大产业”高调并购扩张的步伐戛然而止。 踵而来，“八大产业”高调并购扩张的步伐戛然而止。
• 三九集团公司简介 • 三九集团公司治理中存在的问题 • 点评
公司简介
• 三九企业集团是国务院国 有资产监督管理委员会直接管 理的国有大型中央企业。 理的国有大型中央企业。集团 组建于1991 12月 1991年 组建于1991年12月，其前身是 总后勤部所属企业深圳南方制 药厂。 药厂。三九医药拥有三九胃泰 系列、三九感冒灵系列、 系列、三九感冒灵系列、三九 皮炎平软膏、 皮炎平软膏、参麦注射液等一 批享誉全国的名牌产品。 批享誉全国的名牌产品。
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Biblioteka Baidu
公司治理中存在的问题
• 体制怪胎：私欲的原罪
• 在三九发展壮大的过程中，以赵新先为核心的治理团 队虽得到了无数赞扬和荣耀，但其个人却没有得到任何股 权。就按近几年每月7000元的工资计算，赵新先20年的 所得也不足200万元，与他一手缔造的200亿元的帝国相 比可以说微乎其微。民企模式和国企实质产生的冲突也许 可以看作众多国企高管铤而走险，中饱私囊、挪用资金的 原因之一，但内心的贪欲与功高自大，蔑视法律也许才是 其中的原罪。
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我们发现三九的运营模式基本上是民营化的， 我们发现三九的运营模式基本上是民营化的，但缺乏民营企业先天的自我 约束机制。三九的身份和法律地位是国有企业，但三九并没有形成国有企业普 约束机制。 三九的身份和法律地位是国有企业， 遍相对完整的内部控制机制。在三九的发展过程中由于前期的成功， 遍相对完整的内部控制机制。在三九的发展过程中由于前期的成功，国家没有 有效制约赵新先，员工也没有有效对抗赵新先自创业以来自然形成的权威力量。 有效制约赵新先，员工也没有有效对抗赵新先自创业以来自然形成的权威力量。 由于没有相应的制衡力量，三九的治理控制系统一直没有建立起来。 由于没有相应的制衡力量，三九的治理控制系统一直没有建立起来。所以当国 家有关部门将相关企业人为划拔给三九，造成其被动扩张， 家有关部门将相关企业人为划拔给三九，造成其被动扩张，以及在缺乏自我约 束自己主动进行扩张后，因缺乏治理控制机制而造成的混乱就不可避免了。 束自己主动进行扩张后，因缺乏治理控制机制而造成的混乱就不可避免了。在 这个过程中三九集团由于国有企业的身份，不断获得了外在的资源， 这个过程中三九集团由于国有企业的身份，不断获得了外在的资源，使其问题 在一段时间内没有暴露出来，直到问题终于无法回避。 在一段时间内没有暴露出来，直到问题终于无法回避。
点评
• 三九集团的历史我们可以分为三个阶段： 三九集团的历史我们可以分为三个阶段： • 第一阶段为1985年赵新先创业到1991年三九归总后止，这 第一阶段为1985年赵新先创业到1991年三九归总后止， 年赵新先创业到1991年三九归总后止 个阶段的成功基本上是赵新先一人的成功 • 第二个阶段为1992年至1998年三九医药上市前，这个阶段 第二个阶段为1992年至1998年三九医药上市前 年至1998年三九医药上市前， 本质上是赵新先复制第一阶段成功模式，是其知人善任、 本质上是赵新先复制第一阶段成功模式，是其知人善任、 信任放权的成功，同时由于规模过大、跨行业过多， 信任放权的成功，同时由于规模过大、跨行业过多，内部 治理控制问题开始暴露，财务不健康的问题开始显现 治理控制问题开始暴露， • 第三阶段是1998年后公司规模进一步扩张使治理控制系统 第三阶段是1998年后公司规模进一步扩张使治理控制系统 的问题充分暴露，公司问题不断累积、暴发的过程。 的问题充分暴露，公司问题不断累积、暴发的过程。
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三九集团曾以200多亿元身家成为我国最大的 药物生产商，被认为是国有企业的一面旗帜，近 几年中各种丑闻使这面旗帜摇摇欲坠。赵新先这 位“全国劳模”、“中国改革十大风云人物”， 更作为国企老总清正廉洁的代表，却被迫离开了 他半生为之奋斗并为他带来人生最高荣耀的三九 集团，甚至带着屈辱锒铛入狱。是什么原因使这 面旗帜在风雨中飘摇？是什么造就了一代英雄人 物的悲壮谢幕？
• 粗放的治理
• 假如三九的失败可以归结为体制问题，那么三九近些 年片面追求产值和规模最大化；决策随意，治理机构严重 不健全；三级以下财务治理严重失控；主业医药产业几乎 没有创新等却不是体制问题，而是经营问题。在三九的帝 国里，赵新先身兼四职——党委书记、总裁、董事长、首 席执行官。和其他许多依靠“教父”发展的企业一样，赵 新先以一人说了算的方式。靠个人的谋略与胆识帮助三九 度过了最初的发展阶段，并且铸就了辉煌。但企业发展到 一定程度后，三九机制的局限性开始显露。
• 绚丽的陷阱：多元化扩张战略
• 1992年 1992年，三九集团接收了军队的进出口公司等非药业 部分的捆绑，被动地开始了多元化。 1994年开始 年开始， 部分的捆绑，被动地开始了多元化。从1994年开始，三九 开始主动出击，短短三年， 开始主动出击，短短三年，迅速发展成为利税超过一亿的 明星企业。随后几年， 明星企业。随后几年，三九按照赵新先的意图继续扮演快 速扩张的强者角色。把触角伸向了农业、食品、汽车、 速扩张的强者角色。把触角伸向了农业、食品、汽车、旅 游等非医药领域， 游等非医药领域，但并不是所有涉及的行业都为三九所擅 单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。 长，单纯的规模膨胀给三九带来越来越大的银行贷款缺口。 通过并购和自我扩张，三九集团的下属企业已有443 443家 通过并购和自我扩张， 三九集团的下属企业已有443家 。 然而，盛极而衰的时刻终于在2001年到来了。 2001年到来了 然而，盛极而衰的时刻终于在2001年到来了。因占用上市 公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后， 公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后，三九危机接 踵而来， 八大产业”高调并购扩张的步伐戛然而止。 踵而来，“八大产业”高调并购扩张的步伐戛然而止。