宝钢的设备管理体系

宝钢的设备管家体系

目录

宝钢的设备管家体系（一） (1)

宝钢的设备管家体系(二) (5)

宝钢的设备管家体系（三） (9)

宝钢的设备管家体系（四） (14)

宝钢的设备管家体系（五） (18)

宝钢的设备管家体系(六) (23)

宝钢的设备管家体系（七） (29)

宝钢的设备管家体系(八) (31)

宝钢的设备管家体系（九） (36)

宝钢的设备管家体系（十） (43)

宝钢的设备管家体系（十一） (51)

宝钢的设备管家体系（十二） (54)

附录 (60)

作者：张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

宝钢的设备管家体系（一）

经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略，提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。”

宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。

宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。

当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了

15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005年度计划实施中，成绩也很突出。

样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。

样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；

又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。

综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM 活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。

企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。

在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。

“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。

这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。