咨询工具与方法

项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划编制 进度计划控制
项目风险管理
风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目人力资源管理
组织的计划编制 人员招聘 队伍组织
要点十：运用创造性的分析方法和策略
信息图形化
图形支持分析 认识和感知策略
献计献策
与自己交流 特征分析
德尔菲审核
图形 流程图 曲线图 矩阵图 （图10.1）
问题
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
子问题
首次购买者对我们是 否是可获利的？
潜在的销售额？ 产生的费用？
子-子问题
总的市场规模是多少？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 增加的运营费用？
首次购买者的战略是 与企业总体相一致？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争 性？
是否与我们的目标细 分市场一致？
归类问题，精简问题细 化、具体化想法
二、观念与思维的方法（2）：基准法
自我激发 人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
结构
操作步骤
经验
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效
环境分析模型（2）：SWOT分析
扭转型战略 内部劣势
防御战略
机会与发展 威胁与挑战
增长战略 内部优势 多经营战略
步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因 素的变化(不超过8个） 确定企业资源组合能力 中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进 行逐项打分，根据加权 设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能 力
高
经验分享：
明星类业务
问题类业务
主要用于企 业内部
市 场 增 长 速 度
成为
金牛类业务
廋狗类业务
企业内部跨 部门资金应 与联系 解决资源冲 突问题 不适合业务 组合，适应
挤出
产品组合
低
高
市场占有率
低
波士顿咨询公司1970年提出
企业分析模型（2）：7S模型
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
三、分析问题的工具（6）：多因素评分法
举例
评议指标
领导基本素质 产品市场占有率 基础管理水平
员工素质 长期发展能力
行业影响 自身企业融和性
权
潜在目标企业
重
10 企业1 企业
企业
18
15
12
10
10
15
作用： 将客户企业定性的评价 量化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据 企业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免 遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在 投资前的部分评判
1、设计一个系统，以 使管理人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩效的共 同标准 3、制定计划收集处理 分析改正绩效的措施
1、每个企业都有自己 的特点，不要简单模仿 2、运用标杆基准法时候 抓住主要表现要素进行 对比 3、根据对比后建立改进 措施
二、观念与思维的方法（2） ：德尔菲法和名义群体法
自我激发 人的观念和思维方法 客观工具
提 出 新 问
找 问 题
题1 2
总结经验 8 7
3 44 订计划
65
执行
检查
三、分析问题的工具（2）：麦肯锡问题树
销售队伍组织
改变销售策略
销售队伍技术基础
促销策略
增
产品质量
加
改善营销策略
销
包装
售
消费者广告策略
原材料的获得
降低单位成本
生产程序
分销系统
基本方法和工具-分析/解决问题的方法3
• 问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法！
特征分析是 一种鼓励在 产品和服务 方面进行创 新的方法。 方法：优先 考虑、修改 和拼合
确定要探 讨的问题； 在二次研 究的基础 上确定相 关领域专 业知识的 人；为专 家准备问 卷调查表
30
分类
分级
数字分析
六种分 析策略
因果关系
联系
联想
31
与自己交流
内在沟通之障碍
年龄
性别 以往的经验 文化 偏见 词汇量
（信号传递）
管理咨询公司
管理咨询公司 也需要管理!!
战略管理 营销管理 人员管理 知识管理 项目管理
管理咨询公司-战略管理
行业地位 大众形象 规模和增长速度 确定服务目标 产品差异化 销售渠道 价格定位 质量定位 咨询方法论
目的：
•保证效果：做对的事情 •提高效率：把事情做对
Step 1 陈述问题
?
Step 2 分解问题 （树图）
Step 5 进行关键分析
Step 6
综合结果并建 立有结构的结 论
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
Step 7 整理一套有力 度的文件
•…... •…...
Step 4 制定详细的工 作计划
…. …. …. ….
一周结果， 然后再来！
进口产品快速进入 鱼刺为问题关键要素
地区支持企业进入 经验：
产用于质量类问题分析
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
假设பைடு நூலகம்然后验证
鱼骨图最为分析问题主
东京大学：伊什卡瓦创建
要原因的基础平台
三、分析问题的工具（4）：关键路径法
举例
2 14
7
作用：
把一项工作的几个部分整
合起来，对整个项目进行
二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法
自我激发
人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做 批评鼓励想法天马 行空想法多多益善
2、尽可能综合并发 挥其他想法
3、准备放弃自己想 法心态
4、问题围绕主题
3
有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和
5
精力最长的称为关键路径
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
三、分析问题的工具（5）：价值树法
举例
定位高层管理者
财务分析
激励与需要 思考方式 直觉
隐藏的目的
地位
你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？ 你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？ 你以往的经验如何影响你与别人的沟通？ 你的文化背景如何影响你与别人的沟通？ 你的成见如何影响你与别人的沟通？ 你所用的语言如何影响你与别人的沟通？ ，你是否假定别人也对你所采 用的词句有同样的解释？ 你个人的需要如何影响你与别人的沟通？ 你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？
是否使我们在市场上与众 不同？
是否使我们接近竞争对手？
市场分额 减少
三、分析问题的工具（3）：鱼骨图
作用：
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题
第一节 基本原理与方法
一、系统分析方法 二、观念与思维的方法 1、头脑风暴法 2、基准法 3、德尔菲法 4、名义群体法
三、分析工具 1、麦肯锡问题树 2、鱼骨图 3、关键路径法 4、价值树法 5、多因素评分法 6、PDCA法 7、可行性研究方法 8、5W2H法与ECBS法则 9、竞争能力整合法
如图所示的解决问题的七个步骤]
企业分析模型（3）：关键成功因素
部分行业关键成功因素表 行业（产品）不同阶段关键成功因素
工业部门类别 石油行业 船舶制造、钢铁 航空、高保真 纯碱、半导体 百货商场、零部件
大规模集成电路， 微机 电梯、汽车
啤酒、家电，胶卷
关键成功因素 原材料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围，种类 和花色 工程设计，技术 能力 销售渠道，售后 服务 销售网络
SWOT分析
行业分析模型（1）：五种竞争力模型
进入壁垒
规模经济 独占性机制
转换成本
资本需求
绝对成本优势
分销渠道
政府政策
预期的反击
供应商
Baprogwaeirn
决定供方力量的因素
投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制
替代品的威胁
替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本
新进入者
技术
初始
产品成熟度 成长 成熟
衰落
行业分析模型(4):行业价值链分析
原材料
初级 加工
零部件 制造
产成品 生产商
分销商
零售商
服务
技术开发支持 人力资源管理支持 企业基础设施与行政管理支持 物流采购管理支持
迈克尔·波特波特价值链分析
价值链中的电子信息企业微笑曲线
參考：超級女生價值鏈分析
企业分析模型（1）：波士顿矩阵
记录正在讨 论的内容 解释并探讨 一些具体的观 点和问题 为小组讨论 提供重点指导 总结达成一 致观点和要点
认知方式可以 归纳为： 人们感知世 界的方式（表 10.1） 解决问题的 方法（表10.2） 看待任务的 方式（表10.3）
安排协调 员主持会议
保证会议 不受干扰
5-7人参加 集中大家 想法
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率
商业鼓励保护政策
企业
社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模
技术（TECHNOLOGICAL) 科技体制 科技政策 科技水平 发展趋势
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入
总资产 所有者权益 负债
杜邦分析图（价值树）
作用： 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准： 将每个指标逐级分解成 为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因 绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负 责人的业绩 经验： 是站在股东视角看待问 题，并从全局的角度分 析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变 动的原因
5、鼓励激进的想法
1、企业远景规划与战 略选择 2、产品概念，未来发 展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修
头脑风暴法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题 有足够的了解 2、会议召开：
5－10人为好，人员多 方面，多专业，主持人 主要工作就是记录 3、方案整理与归纳：
四 管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析，SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
其他分析： 流程分析 平衡计分卡、 博弈论模型 线性规划、 回归分析
环境分析模型（1）：PEST
阶段 投入期 成长期 成熟期 衰退期
关键成功要素
销售、消费者信赖，市 场分额
对市场敏感，推销产品 质量
生产效率和产品功能， 新产品创新
回收资金，缩减生产能 力
延伸阅读：其他思想
1、木桶效应 2、鸟笼效应 3、青蛙效应 4、螃蟹效应 5、鲶鱼效应 6、简单就是美 7、博弈论与信息经济学
个企业都是低利润
者垄断某个特别市场
竞 比如：小卖店
争
比如：化妆品
优 对峙：
规模：
势 的
数量少，没有企业占有 数量少，前一两家利
数 明显优势，行业周期性 润极高，而其他利润
量 明显，一家投资增长， 很低
另一个很快跟进
比如“半导体芯片
少
小
竞争优势的程度
大
行业分析模型(3)：行业生命周期分析
描述
成长率 产业潜力 产品线 竞争对手数 市场分额变动 竞争模式 进入难易程度
威 胁
产业竞争者
产业竞争强度
产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑
Baprogwaeirn
需求方
威 胁
替代品
决定买方力量的因素
买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性
迈克尔·波特五力分析
行业分析模型（2）：行业结构矩阵
离散：
专业：
多 数量多，没有突者，每 很多竞争者，最成功
管理咨询公司-项目管理
项目整体管理
项目计划制订 项目计划实施 综合变更控制
项目质量管理
质量计划编制 质量保证 质量控制
项目沟通管理
沟通规划 进度报告 验收报告
项目管理
项目范围管理
启动 范围计划编制
范围定义 范围核实 范围变更控控制
项目成本管理
资源规划 成本估算 成本预算 成本控制
项目采购管理
采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
德尔菲法
背靠背解决问题
德尔菲法 专家
名义群体法 设计表格
三、分析问题的工具（1）：PDCA法循环
问题解决经营
P
A
D
C PDCA循环
P：Plan（计划） D:Do（实行） C:Check（控制） A:Action（行动）