浅谈EPC模式下国际工程项目的合同风险管理
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国际 EPC 项目往往工期长、规模大、并且伴随着复杂的地 质地形条件。与真实的施工条件和地质状况相比，业主发布 的招标文件中对施工现场的勘探工作通常细度深度均不够， 数据误差较大，"是一个有经验的承包商无法预见到的"；另外， 部分海外地区局势动荡，战争或者恐怖主义时有发生，“一方 无法控制，并且发生后不能合理避免或克服”，这些势必会导 致施工费用增加和工期延长，承包商可依据 FIDIC 中“不可预 见”“不可抗力”的条款及时向工程师发出索赔通知书等，并抄 报业主。
关键词：EPC；国际工程项目；合同风险管理
1 引言
近年来国际工程承包市场发展迅速，工程项目日趋大型 化，复杂化，多元化，EPC（Engineering Procurement Construc⁃ tion,即项目总承包）合同模式也越来越受到业主和承包商的青 睐。EPC 模式下,总承包商与业主签订承包合同, 按合同约定 承担整个工程项目的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行等若干阶段或者全过程的工作，同时对项目安 全 、进度 、质量、成本全面负责，因此合同管理贯穿整个工程 项目。合同是国际 EPC 项目的核心和根本，所有工作都须依 照业主和承包商签订的合同文件履行工程义务。因此，通过 有效、合理的合同管理来规避 EPC 国际工程项目潜在的风险 显得尤为重要。
4.3 工期
2018.02
工期是国际 EPC 项目合同双方普遍会遇到的合同问题， 影响工期的因素很多，比如：中西方设计理念不同造成的设计 批复进度缓慢、业主方工作效率低下影响中方人员进场和征 地进度以及承包商自身业务能力不够等，工期拖后会直接导 致整个项目的进度陷入被动。若工期拖后由业主工程师、不 可抗力、不可预见自然条件等因素影响造成，为可原谅的拖 期，承包商可依据合同条款要求延长工期；若是由于承包商内 部组织管理不力造成，则为不可原谅的拖期，则无法要求工期 延长。
2 国际 PC 项目具有以下典型特 征：（1）固定总价合同。EPC 项目多采用固定总价合同，仅在不 可抗力或者不可预见因素的影响下才有可能允许调整总价。 （2）承包商在整个项目实施过程中占主体地位。承包商依据 合同约定对项目的质量、安全、工期以及造价全面负责。（3）设 计、采购与施工管理深度整合与衔接，降低工程建设成本，缩 短项目建设周期，优势明显。（4）潜在风险多且大，EPC 项目中 承 包 商 需 要 承 担 绝 大 部 分 风 险 ，对 承 包 商 的 综 合 实 力 要 求 更高。
4.2 变更
作为国际工程中最大的合同问题，业主对合同内容调整、 设计改变、监理提出施工工艺及施工顺序的改变、工程外部环 境变化和不可预见自然条件等都会引起工程变更。项目实施 过程中，有些是属于合同范围内的工作，有些则是合同范围以 外的工作，二者在施工工期和施工费用上存在着很大的差别， 如何界定二者的区别显得尤为重要。工程性质是否改变，即 是否发生"根本性的变更"；工程变更的数量或合同额超出多少 为界限才属变更，须根据具体工程项目的合同条款来确定。 通常，当监理工程师发出工程变更“确定”的通知后，则表示 该变更得到正式确认。
5.2 完善合同管理制度，规范管理细节
项目合同管理团队结合当地工程建设经验和相关法律法 规，第一时间建立健全各项体系制度，具体内容包括：a. 合同文 件管理方法,b. 对内对外沟通流程，c. 分包商管理制度，d. 分包 合同管理方法，e. 争端与索赔,f. 合同人员休假与工作交接制 度等。
5.3 制定适合当地的属地化的合同制备、审核及后 期跟进流程,既大大简化工作流程，提高工作效率，又 保证合同管理团队的工作符合主合同要求及当地相 关法律要求
具体如下：a. 业主预批复流程,b. 分包合同制备流程,c. 分 包 合 同 审 阅 流 程,d. 已 签 署 的 分 包 合 同 跟 进,e. 保 险 索 赔 说 明等。
通过以上措施的实施，对项目的合同管理工作层层把关， 稳健的保证了项目实施过程最核心的风险管控。
6 结束语
合同是国际 EPC 项目的核心和根本，合同的风险管控存 在于项目运作的整个过程。中国企业开展 EPC 模式国际项目 的时间较短，与西方发达国家相比，在综合实力、管理经验和 知识产权等方面都存在一定的差距。合同签署前期掌握当地 市场规律并熟悉当地法律，合同签署后有效有力的执行合同， 合同执行过程中有针对性的培养一批懂语言、晓技术、善管理 的复合型合同管理人才仍是中国企业在国际工程承包市场竞 争时需要考虑的重要问题。 参考文献： [1] 设 计 采 购 施 工 (EPC) 交 钥 匙 工 程 合 同 条 件 ISBN 号: 7111102428 [M]. 机械工业出版社,2002(5):1. [2] 生产设备和设计--施工合同条件 ISBN:9787111102410[M]. 机械工业出版社,2002(1):1.
3 合同风险管理的必要性
国际工程 EPC 项目的特征决定了其在实施过程中存在着 诸多不确定的因素和风险。对合同风险的有力管控，是项目 能够顺利实施的基础，也是承包商能够履约的保证，更是对承 包商综合实力的极大考验。
4 国际 EPC 项目实施过程中可能发生的合同风险 4.1 “不可预见”和“不可抗力”
项目管理与质量控制
Doors & Windows
浅谈 EPC 模式下 国际工程项目的合同风险管理
杜以为
中国路桥工程有限责任公司
摘 要：文章阐述了合同风险管理在国际 EPC 工程项目中的重要作用，解读了国际 EPC 合同中关于规避风险的相关规定，论 述了在 EPC 合同框架下 EPC 总承包商合同风险管理的控制要点，并以中资企业某欧洲在建高速公路 EPC 项目为例对合同风险管 理进行了分析。
5 某欧洲高速公路 EPC 项目案例分析
该高速公路项目是中资企业在建的规模最大的欧洲项 目。项目合同签订前期，管理团队即开始从市场、文化、法律、 宗教等方面对当地展开了深入的调研，是以在合同谈判期间 争取到了对承包商有利的合同条款。
5.1 三层三阶段的项目合同管理体系和实施策略
项目伊始，承包商团队为合同管理工作建立起了三层三 阶段的项目管理体系和实施策略。三层，即国内总公司-海外 分公司-项目总经理部三个管理层面。三阶段，即第一阶段， 建立项目合同管理平台及例会制度；第二阶段，集中合同管理 人员精研合同文件；第三阶段，展开日常合同风险管理工作。 三个阶段紧密衔接，层层推进。
关键词：EPC；国际工程项目；合同风险管理
1 引言
近年来国际工程承包市场发展迅速，工程项目日趋大型 化，复杂化，多元化，EPC（Engineering Procurement Construc⁃ tion,即项目总承包）合同模式也越来越受到业主和承包商的青 睐。EPC 模式下,总承包商与业主签订承包合同, 按合同约定 承担整个工程项目的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行等若干阶段或者全过程的工作，同时对项目安 全 、进度 、质量、成本全面负责，因此合同管理贯穿整个工程 项目。合同是国际 EPC 项目的核心和根本，所有工作都须依 照业主和承包商签订的合同文件履行工程义务。因此，通过 有效、合理的合同管理来规避 EPC 国际工程项目潜在的风险 显得尤为重要。
4.3 工期
2018.02
工期是国际 EPC 项目合同双方普遍会遇到的合同问题， 影响工期的因素很多，比如：中西方设计理念不同造成的设计 批复进度缓慢、业主方工作效率低下影响中方人员进场和征 地进度以及承包商自身业务能力不够等，工期拖后会直接导 致整个项目的进度陷入被动。若工期拖后由业主工程师、不 可抗力、不可预见自然条件等因素影响造成，为可原谅的拖 期，承包商可依据合同条款要求延长工期；若是由于承包商内 部组织管理不力造成，则为不可原谅的拖期，则无法要求工期 延长。
2 国际 PC 项目具有以下典型特 征：（1）固定总价合同。EPC 项目多采用固定总价合同，仅在不 可抗力或者不可预见因素的影响下才有可能允许调整总价。 （2）承包商在整个项目实施过程中占主体地位。承包商依据 合同约定对项目的质量、安全、工期以及造价全面负责。（3）设 计、采购与施工管理深度整合与衔接，降低工程建设成本，缩 短项目建设周期，优势明显。（4）潜在风险多且大，EPC 项目中 承 包 商 需 要 承 担 绝 大 部 分 风 险 ，对 承 包 商 的 综 合 实 力 要 求 更高。
4.2 变更
作为国际工程中最大的合同问题，业主对合同内容调整、 设计改变、监理提出施工工艺及施工顺序的改变、工程外部环 境变化和不可预见自然条件等都会引起工程变更。项目实施 过程中，有些是属于合同范围内的工作，有些则是合同范围以 外的工作，二者在施工工期和施工费用上存在着很大的差别， 如何界定二者的区别显得尤为重要。工程性质是否改变，即 是否发生"根本性的变更"；工程变更的数量或合同额超出多少 为界限才属变更，须根据具体工程项目的合同条款来确定。 通常，当监理工程师发出工程变更“确定”的通知后，则表示 该变更得到正式确认。
5.2 完善合同管理制度，规范管理细节
项目合同管理团队结合当地工程建设经验和相关法律法 规，第一时间建立健全各项体系制度，具体内容包括：a. 合同文 件管理方法,b. 对内对外沟通流程，c. 分包商管理制度，d. 分包 合同管理方法，e. 争端与索赔,f. 合同人员休假与工作交接制 度等。
5.3 制定适合当地的属地化的合同制备、审核及后 期跟进流程,既大大简化工作流程，提高工作效率，又 保证合同管理团队的工作符合主合同要求及当地相 关法律要求
具体如下：a. 业主预批复流程,b. 分包合同制备流程,c. 分 包 合 同 审 阅 流 程,d. 已 签 署 的 分 包 合 同 跟 进,e. 保 险 索 赔 说 明等。
通过以上措施的实施，对项目的合同管理工作层层把关， 稳健的保证了项目实施过程最核心的风险管控。
6 结束语
合同是国际 EPC 项目的核心和根本，合同的风险管控存 在于项目运作的整个过程。中国企业开展 EPC 模式国际项目 的时间较短，与西方发达国家相比，在综合实力、管理经验和 知识产权等方面都存在一定的差距。合同签署前期掌握当地 市场规律并熟悉当地法律，合同签署后有效有力的执行合同， 合同执行过程中有针对性的培养一批懂语言、晓技术、善管理 的复合型合同管理人才仍是中国企业在国际工程承包市场竞 争时需要考虑的重要问题。 参考文献： [1] 设 计 采 购 施 工 (EPC) 交 钥 匙 工 程 合 同 条 件 ISBN 号: 7111102428 [M]. 机械工业出版社,2002(5):1. [2] 生产设备和设计--施工合同条件 ISBN:9787111102410[M]. 机械工业出版社,2002(1):1.
3 合同风险管理的必要性
国际工程 EPC 项目的特征决定了其在实施过程中存在着 诸多不确定的因素和风险。对合同风险的有力管控，是项目 能够顺利实施的基础，也是承包商能够履约的保证，更是对承 包商综合实力的极大考验。
4 国际 EPC 项目实施过程中可能发生的合同风险 4.1 “不可预见”和“不可抗力”
项目管理与质量控制
Doors & Windows
浅谈 EPC 模式下 国际工程项目的合同风险管理
杜以为
中国路桥工程有限责任公司
摘 要：文章阐述了合同风险管理在国际 EPC 工程项目中的重要作用，解读了国际 EPC 合同中关于规避风险的相关规定，论 述了在 EPC 合同框架下 EPC 总承包商合同风险管理的控制要点，并以中资企业某欧洲在建高速公路 EPC 项目为例对合同风险管 理进行了分析。
5 某欧洲高速公路 EPC 项目案例分析
该高速公路项目是中资企业在建的规模最大的欧洲项 目。项目合同签订前期，管理团队即开始从市场、文化、法律、 宗教等方面对当地展开了深入的调研，是以在合同谈判期间 争取到了对承包商有利的合同条款。
5.1 三层三阶段的项目合同管理体系和实施策略
项目伊始，承包商团队为合同管理工作建立起了三层三 阶段的项目管理体系和实施策略。三层，即国内总公司-海外 分公司-项目总经理部三个管理层面。三阶段，即第一阶段， 建立项目合同管理平台及例会制度；第二阶段，集中合同管理 人员精研合同文件；第三阶段，展开日常合同风险管理工作。 三个阶段紧密衔接，层层推进。