4+组织级项目组织管理成熟度(OPM3)

国内软件公司质量水平的四个层次
类 管理特征 别 Ⅲ 在质量保证 体系的基础 上，补充了 一些质量改 进的管理手 段和方法， 形成了具有 一定公司特 色的质量管 理体系，并 与软件工程 有机地结合 起来。 特点 管理层态度 执行层状态 在遵守程序 同时，能够 参与公司一 些管理和改 进工作。如 质量管理小 组，合理化 建议等。
人对人的管理。 1. 管理的重点是以 找出和消除质量 缺陷为主； 以兼职或专职质 检人员承挑此项 工作； 3. 公司没有一套自 我评价和改进的 2. 机制。
重视产量和 产品的合格 率。只在合 格率未达到 要求时和市 场反映强烈 时，才关注 产品质量。 凭以往积累 的经验和上 级指令办事。
国内软件公司质量水平的四个层次
为什么要研究成熟度?
讨论
• 企业需要规范化管理么？ • 如果需要，企业什么时候需要规范 化管理？
关于规范化的典型误解
• 规范使工作复杂化 • 规范增加工作量 • 规范约束人的创造力
国内软件公司质量水平的四个层次
类 管理 特点 别 特征 Ⅰ 以 软 软件工程 1. 件 质 基础薄弱， 量 测 属于自然 评 为 自在的质 核心 量体系 2. 管理层态度 执行层状态
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1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰 质量策划 PDCA 质量控制 质量改进 质量保证 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划
6西格玛
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量策划 质量保证 质量控制
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Pmbok
PDCA
遗留问题 转入下期 分析现 状找 问题 分析 产生质量 问题的 原因 总结检验 纳入标准 原因 制订 找 出主要
项目管理成熟度模型
CMM K-PMMM OPM3 James&Kevin 的项目成熟度模型 PMMM比较
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3. 项目管理成熟度模型
• 项目管理成熟度模型是一种项目管理评 价方法，用以衡量组织按照预定目标和 现有的条件成功地、可靠地实施项目的 能力。 • 严格的讲，项目管理成熟度应该指的是 项目管理过程的成熟度。
– 项目层次：
• 组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目 标，进而实现组织的商业需要。
– 组织层次上：
• 组织需要从整体上懂得如何对战略、项目、项 目集、项目组合的一致性进行管理 • 需要有明确的项目管理方法论。 • 提升整个组织的项目管理水平
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目录
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 质量管理的启示 组织项级目管理
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Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
2000
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved • Effort peaks during Execute & Control • Slow finish
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3. 常用项目管理成熟度模型
• 自CMM （ Capability Maturity Model for Software，能力成熟度模型， 1987年）推出 目前有约30种项目管理成熟度模型：
– (1) Kerzner的PMM模型（ 2001 ） – (2) PMI的组织级项目管理成熟度模型（OPM3, 2003 ） – (3) PM Solution公司的PMMM – (4) ESI International的PMMM – (5) Capstone公司的PMMM 26 – (6) KLR公司的PMMM
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4.1 CMM——产生背景
• Capability Maturity Model for Software,能力成 熟度模型 • 20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门 研究软件项目做不好的原因，发现70%的项 目是因为管理不善而引起，而并不是因为技 术实力不够，进而得出一个结论——管理是 影响软件研发项目全局的因素，而技术只影 响局部。 • 到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善 的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够 41 在预定的费用和进度下交付。
类 管理 别 特征 Ⅱ以 量 证 系 主
特点 管理层态度 执行层状态
质 有一定的 1. 质量管理工作中 比 较 重 视 管 理 保 软件工程 心是围绕质量体系 工 作 ： 在 市 场 模 型 （ 如 ISO9001 ） 体 基础 竞争和客户要 而建立。 为 求的压力下能 2. 有自我约束机制。 够关心内部质 3. 个别公司的质量 量 管 理 工 作 ， 管理有形式主义和 并 提 供 必 要 的 机械化的倾向 资源。 基本按 程序办事。
启示录
• 怎样将质量管理迁移到组织管好项目上 ？
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目录
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 质量管理的启示 组织项级目管理 项目管理成熟度模型 CMM K-PMMM OPM3 James&Kevin 的项目成熟度模型 PMMM比较
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2. 组织级项目管理
• 组织项目管理能力体现在几个层次上 ：
带头开展质量改 进，各层次管理 者都能以管理绩 效为核心，系统 地开展评估和改 进。 参加这种丰 富多彩的质量改 进活动。
质 量 进 活 的 基 方 法 普 遍 用。
改 动 本 被 采
项目成功的三要素
Process: a defined method involving steps or operations
1800 1600 1400
1200 1000
800 600 400 200 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Plan & Execute & Control
Concept Selection
© C.L.Hunt 28-Nov-17
Page: 3
质量改进
确定改进项目 组织项目团队 发现原因 找出解决方案 证明措施的有效性 处理文化冲突 对取得的成果采取 控制程序
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（一）质量计划
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（一）质量计划
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（二）质量控制
• 制定和运用一定的操作方法，以确保各 项工作过程按原设计方案进行并最终达 到目标。
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（三）质量改进
• • • • • • • （1）证实改进的必要，即争取立项； （2）确立专门的改进项目，即设立项目组； （3）对项目组织指导，强调领导人的参与； （4）组织诊断，确认质量问题的产生原因； （5）采取补救措施； （6）在操作条件下验证补救措施的有效性； （7）在新水平上控制，保持已取得的成果。
Initiate
Close
组织、项目经理、PMO的期望
• 组织：正确的战略、战略有效的执行； • 项目经理：自己的项目多快好省的完工 、控制的好（变更少）。 • “PMO”：项目组合、项目集、各个项 目被高水平的管理。链接好组织的战略 和项目管理。
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组织项目管理提升的关键因素
• 组织级项目管理成熟度
1. 公司重视管理工 “我 ” 要开展质 作。 量管理工作， 2. ISO9000, CMM3, 质 量 管 理 是 公 CMMI3 等作为基本 司 管 理 中 的 核 标准被有效地和有 心 和 重 要 的 工 特色地贯彻执行。 作之一。 3. 公司有完善的自 主 要 管 理 层 与 我评价和改进机制。 质量人员关系 4. 将质量管理与公 密切。 司其它工作有机地 和紧密地结合在一 起，并创造出一些 独特的管理方法。
不同阶段改正一个错误的相 对成本
• • • • • 需求：1单位； 设计：3-6单位； 编码：10单位； 测试：15-70单位； 实际运行：40-1000单位。
数据来源: SEI 调查
质量代价比率变化
“早”发现“早”收益
优秀的质量管理策略
目录
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相关概念——学习型组织
• 定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的 组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应 新的知识和见解。 • 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进 行管理，主要有两种类型：
– 等级权力控制型：强调“制度+控制”，使人“更 勤奋地工作” – 非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、 组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为 工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系 。
题 问 现 发 和 果 效 查 检
A P C D
对策和措施
执 行 计 划 和 措 施
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朱兰三部曲 (The Juran Trilogy) ① ② ③
质量计划
确定顾客 明确顾客要求 开发具有满足顾客 需求特征的产品 建立产Biblioteka Baidu目标 开发流程满足产品 目标 证明流程能力
质量控制
选择控制点 选择测量单位 设置测量 建立性能标准 测量实际性能 分析标准与实际性 能的区别 采取纠正措施
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3. 项目管理成熟度模型
• 是一种框架和工具，描述组织的项目管理由混乱、 不成熟到有纪律、成熟的过程的进化路径。
• 组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发 现其中的问题并明确改进的方向。 • 它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设 立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个 通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。 • 它可以用来帮助组织回答以下问题： – 组织现有的项目管理过程的状况如何？ – 现有的过程哪些地方需要改进？ – 应最先从何处开始改进？
People: Skills, Training, Management
Technology: Application domains, tools, languages, information, environments
Improved Process + Competent Workforce + Appropriate Technology =Reduced Risk, Higher Productivity, and Better Quality
国内软件公司质量水平的四个层次
类 管理特 别 征 特点 管理层态度 执行层 状态
Ⅳ 公司质量 体系中心 是以适应 市场变化 和持续的 质量改进 为主，公 司形成了 独特质量 文化。
1. 公 司 质 量 管 理 内 容 远 远 高 于 ISO9000 ， 以 CMM ， CMMI3 标 准 主 要内容。2. 公司改进活 动已与其经济活动紧密 地结合在一起，并以公 司的质量文化为主线。 3. 管理手段先进，管理 信息畅通。4. 公司的发 展与员工的个人成长相 协调。
目录
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 质量管理的启示 组织项级目管理 项目管理成熟度模型 CMM K-PMMM OPM3 James&Kevin 的项目成熟度模型 PMMM比较
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note
• • • • • 质量的定义 质量管理重要么？ 质量副总/部长在公司受重视么？ 怎样提升质量？ 辩论：公司领导最关心利润还是质量？
项目组织管理成熟度
Organization Project Management Maturity Model （OPM3） 宋元涛 博士/ 副教授 中国科学院大学工程学院 songyuantao@ucas.ac.cn
教学目标
• 了解各种成熟度模型 • 能评估自己所在组织的成熟度等级 • 能根据评估结果找到问题以及提出解决 办法； • 能给出组织项目管理成熟度提升方向及 方法
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DMAIC
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质量管理关键点比较
方法 戴明PDCA 朱兰 ISO9000 6西格玛DMAIC Pmbok 侧重点 质量改进 质量管理体系 质量管理体系 量化的质量改进 质量管理体系的拿来主义
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质量管理发展阶段
• 第一个阶段是20世纪30年代前，以质量检验把关 为主。 • 第二个阶段是20世纪30年代到60年代之间这个阶 段是统计质量控制阶段。 • 第三个阶段是20世纪60年代，进入了全面质量管 阶段，开始叫TQC，后来发展到TQM。 • 第四个阶段也是20世纪60年代，这同时还是质量 保证阶段（QA）。 • 第五个阶段是21世纪以后，零缺陷的质量管理， 19 进入质量哲学时代。