现代企业发展的四大要素

现代企业发展的四大要素

本经验中，总裁学习网通过对管理模式等几个方面的阐述，就我国企业的发展模式进行探索。

一、科学合理的管理模式是企业发展的基础

（1）从现场管理向市场管理转变。计划经济条件下，企业的一线在现场，管理的着眼点在企业内部生产；市场经济条件下，企业的一线在市场，管理的着眼点在市场。市场是企业生产经营活动的枢纽和导向，企业的各项生产经营都围绕市场需求而展开，企业的各项生产要素从市场获得，企业的生产根据市场状况来安排，企业的产品和劳务需综合考虑市场供求来定价，产品的价值要通过市场销售来实现等。市场这只“看不见的手”，是左右企业生存与发展的巨大力量，所以，企业必须面向市场、研究市场、把握市场、开拓市场、占领市场。

（2）从以实物形态为中心的管理向以价值形态为中心的管理转变。企业里有人流、物流、资金流、信息流。市场经济条件下，有市场才有效益。良好的财务状况是完成这一过程的基础，透过每一张财务报表、每一项指标，就可以看出企业机体运行是否健康；通过资金的合理筹集，就可以保证企业生产经营的顺利进行；资金使用与分配是否得当，关系到企业资源配置的优劣；各方面的权益是否满足，经营过程是不是良性循环等。因此，企业的经营者必须把资金流放在中心位置，从以实物形态为中心的生产管理向以价值形态为中心的财务管理转变。

（3）从产品产值管理向质量效益管理转变。市场经济条件下，利润最大化是企业追求的最主要目标。一个企业，只有研究高质量的产品，才有可能打入市场，占领市场，获得最大的利润。

（4）从忽视资产经营向注重资产经营转变。十几年的经济改革，我

国资产投资市场已形成多样化的格局。这为企业从事资产经营提供了广阔的选择余地。企业可以将实物与无形的资产作为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营，以最大限度实现增值。

（5）从重视有形资产的管理向重视无形资产的开发、利用和管理转变。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，无形资产对企业越来越重要。它同有形资产一样，决定着企业生产经营的规模和效益，决定着企业自身的凝聚力、向心力和外界的吸引力，因而决定着企业的生存和发展。

（6）由只重视企业家的权威管理、忽视员工民主参与管理向重视民主管理转变，向分权管理转变。民主管理可以有效减少或消除权威的“家长式”管理所带来的决策失误，能凝聚民心、焕发干劲，减少员工对政策的抵触情绪。

二、高质优化的人力资本是企业发展的动力

市场经济时代的竞争，将是围绕争夺知识人才的激烈角逐。特别是储备、聚集资本运行、网络信息收集处理、技术开发研究、市场研究、财务金融分析、企业形象设计、战略决策管理与公共关系方面的人才，将是未来企业人才的战略方向。

（1）设立信息部。经营企业就是经营它的未来，而经营未来就是经营信息。在市场经济迅速发展和国内外市场竞争激烈的环境中，信息可以减少管理对本企业的未知度、疑义度和不定度，同时拓宽加深对竞争企业的了解的透明度，达到知己知彼的目的。管理实质上就是一种信息协调的控制活动。这要求信息管理必须拓宽信息沟通的渠道，重视信息处理和反馈的及时性、准确性，重视计算机网络信息知识的提取和高效使用，改变过去沿用的封闭式、被动服务模式及其纵向、单信道运行机制，建立起组织结构优化的开放式网络化运行模式。

（2）设置知识管理小组。知识管理小组通过对包含顾客、产品开发和制造、市场等方面知识的鉴定、编选和组合增添知识本身价值，并使知识链条延伸到各个职能科室，使知识变得容易获得和使用。

（3）设置知识产权部。负责拟定本单位有关知识产权的各种计划、制度和规划；组织知识产权法律培训教育，鉴定知识产权保护协议；办理本单位知识产权的申报、登记等管理，支持群众发明创造；收集和研究各种技术情报，研究制定知识产权战略；筹集、管理知识产权基金及对知识产权人的奖励；负责对知识产权价值的评估组织。

三、严格高效的人事制度是企业发展的保证

直线专权的职能制的组织模式不能适应动态多变的人事管理要求，组织结构必须向分权制扁平化方向发展，具有吸引力的组织结构和管理过程以求协凋的柔性而灵活的，将是2l世纪的先导性人事制度模式。

（1）用现代科技知识武装员工。现代企业生产正由劳动密集型、资金密集型向技术密集型、知识密集型转变。因此，在职培洲、脱产学习、边干边学，开展形式多样的技能、技术教育，提高劳动者的能动性对企业效率、效益的提高，对企业员工的成长，对企业的生死存亡、发展壮大具有重要的战略意义。

（2）废除传统激励制度。

四、精干应变的企业组织形式是企业发展的需要

我国企业组织机构庞大，管理层次多，管理链条长，企业的最高层决策需要经过若干中间环节，导致获得决策信息的成本高，执行决策时间、速度和质量等方面效率低，不适应变化多端的市场。设立变化灵活、充满活力的柔性组织系统，进行彻底的组织管理变革，形成精干应变的企业组织结构，已成大势所趋。

（1）精简组织机构。企业信息网络的建立促进了信息的流通，使人们能纵现全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。对企业管理中的程序化，可采用标准的方法，规范流程，减少不必要的环节；把职能交叉重复的机构加以撤销或合并，取消那些不必要的管理层次；对因人设立或可有可无、量极少的岗位进行撤并，精简中间管理环节，形成扁平型的组织结构，使中级管理让位于员工们的自我管理，各管理系统的管理人员则让位于电脑信息管理系统，打断传统的事务层、管理层、决策层三级管理链条，事务层直接和决策层发生关系，减少管理费用，提高组织管理效率。

（2）成立小组。员工的地点、方式、方法的变革(比如在家里、分散等)，导致彼此间沟通困难，监督成本加大。为实现充分的协调整合，有必要推广若干灵活机动的小组来取代上下等级结构，如日本企业中的“质量管理小组”、“目标管理小组”。这些小组规模小，灵活多变，独立性强，有充分的自主权，能给整个企业带来极大活力。