克劳士比零缺陷管理之道

克劳士比 质量管理的四项基本原则
• 基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不 是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅 在某些时候满足要求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任 何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一 种认真的符合我们所同意的要求的承诺（A Personal Commitment）。
现代认证制度的来历
• 1970年国际标准化组织(ISO)成立了认证 委员会(CERTICO)，并于1985年更名为 合格评定委员会(CASCO)，着力于指导 国家，地区和国际认证制的建立和发展。 认证最初主要是针对产品而言的，随着 标准化领域的扩展，认证也相应地扩展 到了过程、服务和体系方面
美国军方标准(MIL-9858)
质量管理百年历程
• 1950年，戴明提出质量改进的观点（休 哈特之后系统提出利用统计技术进行质 量和生产力的持续改进；大部份的质量 问题是生产和经营系统的问题；强调最 高管理者对质量管理的责任，提出戴明 14法） • 开始开发提高可靠性的专门方法——可 靠性工程开始形成
质量管理百年历程
• 1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列 军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出 了“质量保证”的概念，在西方工业社会产生 了影响。 • 1960年，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的 观念，强调对覆盖所有职能部门的质量活动的 策划。戴明、朱兰、费根堡姆的质量管理理论 在日本被普遍接受，日本企业创造了全面质量 控制，特别是QC7种手法，广泛用于质量改进。
质量管理百年历程
• 1990年代未，全面质量管理（TQM）成 为许多“世界级”企业的成功经验证明 是一种使企业获得核心竞争力的管理战 略，质量的概念也从狭义的符合规范发 展到以“顾客满意”为目标 • 2000年代，知识创新和管理创新必将极 大地促进质量的提高（6sigma，LM， ERP）
ISO组Fra Baidu bibliotek的来历
戴明14 法
• 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。 85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因， 15%的是由于岗位上的原因。 • 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。 不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们 为什么要这样干。 • 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更 重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 • 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不 敢提问题、提建议的恐惧心理。
克劳士比 质量管理的四项基本原则
• 基本原则四：质量的衡量 质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合 项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果 我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。 而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对 问题的认识。 通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡 量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的 金钱数字。
创立于1946年,总部 设在瑞士日内瓦,由 各国标准化团体组成 的世界性联合会。
现代认证制度的来历
• 1903年，英国工程标准委员会将标制刻印于钢 轨产品上，表示是按照英国钢轨尺寸的标准生 产的，这标制作现代认证制度的开始； • 1920年以后，许多国家纷纷效仿英国的做法， 建立起了以本国标准为依据的认证制度。 • 第二次世界大战以后，认证制度也开始跨越国 界，逐步出现了若干区域性认证制和国际性认 证制。
克劳士比的零缺陷管理之道
• 一个核心：第一次就把事情做好； • 两个基本点：有用的和或信赖的； 管理的产品就是可信赖的组织。这是他们 （管理者）生命中的基本意愿… 组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没 有其他方式。有用的和可信赖的组织就 是竞争和利润。那正是我们想要的
克劳士比的零缺陷管理之道
• 三个代表：客户、员工、供应商
就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些 思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世 界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用 于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就 像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可： 1. 帮助员工成功； 2. 帮助供应商成功； 3. 帮助客户成功。
克劳士比的零缺陷管理之道
• 六个变革管理阶段 质量是一种可以获得的、可以衡量的并 且可以带来效益的实体。一旦你对它有 了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦 努力时，质量便可以获得。
克劳士比的零缺陷管理之道
• 十四个质量改进的步骤 我至今还没听说过哪一家企业实施十四 个步骤后失败的例子…他是经过几十年 国际经验的实证及使用者证明过的，被 认为是现实世界中最有用的方法…他的 逻辑性非常深远：一山更比一山高。
戴明14法
• 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上， 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 • 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划， 以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工 艺和机器设备的变化。 • 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全 体员工都来参加经营管理的改革。
克劳士比 质量管理的四项基本原则
北大西洋公约组织(AQAP) 英国标准协会(BS-5750)
ISO 9000质量保证标准(1987)
ISO 9000质量保证标准(1994)
ISO 9000质量管理体系要求 (2000)
ISO 9000 ISO 9004 ISO 9001 ISO 10011
戴明14 法
• 第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标， 而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投 入和挖掘各种资源。 • 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交 货延迟或差错和有缺陷的产品。 • 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中 的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 • 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材 料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高 低来决定对象。
ISO9000 标准族的来源
欧共体 EN 29000 EN 29001 EN 29002 EN 29003 EN 29004 ISO9000由ISO组织的质量管理和质量保 证技术委员会ISO/TC176 所制定的一系 列关于质量管理的系列标准。 9000是其中的一个标准的编号, 其专门 是针对质量管理部分所设定的标准。
六个标准差运动
Cost 低成本
Quality 高質量
Delivery 准時交付
企业生存的挑战
ISO是一个什么样的组织?
ISO
国际标准化组织 (International Organization for Standardization)
普通省略成
不是“IOS‖吗? 为何是“ISO‖?
为 什 么?
通过希腊语“ISOS‖, ―相 等的”意思,并且倾注了想 要推进标准化的愿望,所以, 采用了“ISO‖.
六个标准差运动
金融时报定义：一项旨在从每人件产品、过程和 交易中几乎消除缺陷的方法。 • 是一项在组织范围内改进过程性能的战略活动， 其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于 制造业又适用于应用在服务业。 • 一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维 持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的 理解，对事实资料的规范使用、统计分析，以 及对管理、改进、再流程业务再造的密切关注。
• 基本原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、 美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。 任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产 品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符 合要求的结果。
克劳士比 质量管理的四项基本原则
• 1906年成立了世界最早的国际标准化机构IEC， 其着重于电工领域，而打算在其它技术领域中 发展国际标准是在本世纪三十年代。因此，由 国际标准化组织致力于标准化工作并不是由 ISO的建立才开始的。 • 1946年，来自25个国家的代表在伦敦召开会议， 决定建立一个新的国际组织，“它的目的是促 进国际间的相互合作和工业标准的统一”。于 是，ISO这个新的组织便于1947年2月23日宣布 正式成立。
目录
• • • • • • • • 质量管理百年历程 ISO组织的来历 现代认证制度的来历 ISO9000标准簇的来源 戴明14法 克劳士比质量管理四项基本原则 克劳士比零缺陷管理之道 六标准差运动
http://www.juzibb.com/m/21.html
质量管理百年历程
• 1875年以前，放任管理阶段（质量工作 由工人自已控制）； • 1875年，泰勒制是科学管理的开端（定 标准的作业方法、定标准的作业时间、 定标准的日工作量） • 检验活动与其他职能分离，专职检验人 员及检验部门
质量管理百年历程
• 1925年，休哈特提出统计过程控制，应用统计 技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依 赖； • 1930年，道明和罗奇提出统计抽样的检验方法； • 1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术 取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量 控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质 量管理标准（以休哈特、道明、罗奇的理论为 基础）
戴明14法
• 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从 事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问 题。 • 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生 产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 • 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标 准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员 工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
六个标准差运动
• 在公司的每个角落，朝着零缺陷的方向 持续改进，从而达到客户满意。 • 要达成这样的目标，必须将优质的要求 建立在概念提出到交付全过程（design in quality, built-in quality)
六个标准差运动
• 很多人会对零缺陷的想法表示怀疑，真的可能 是零缺陷吗？克劳士比说，既然不认为是零缺 陷，哪么缺陷到底是多少可以接受呢？ • 当前的六标准差运动其实也是围绕这个问题展 开的，（即100万次中，只允许有3.4个错误的 机会，不光指产品本身，包括全过程的指标） 如何能达到这样的标准呢？
• 基本原则二：质量系统 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在 过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不 是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、 验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工 作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查 找和补救上面。
质量管理百年历程
• 1979年，英国制定了国家质量管理标准BS5750 • 1980年，菲利浦.克劳斯比提出零缺陷的概念， 质量是免费的，许多国家设立国家质量管理奖 （激励），企业高层管理重视，全面质量管理 做为一种战略管理模式进入企业。 • 1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世， 基于BS5750，开始对世界范围内经济活动和贸 易产生影响； • 1994年，ISO9000标准改版，第三方质量认证 普遍开展。
质量管理百年历程
• 1960年代中，北大西洋公约组织制定了AQAP 质量管理系列标准，它以MIL-Q-9858A为蓝本， 增加了设计质量控制的要求。 • 1970年代，TQC使日本的企业竞争力极大的提 高，日本企业的成功，使全面质量管理理论在 世界范围内产生了巨大的影响。产生了石川馨、 田口玄一等世界著名质量管理专家（JIT、 KANBEN、KAIZEN、QFD、田口方法、新QC 七种工具）
克劳士比的零缺陷管理之道
• 质量管理的四项基本原则 质量是政策和文化的结果。只有改变员 工的心智与价值观念，树立楷模与角色 典范，才能使质量改进成为公司文化的 一部分。质量管理就是有目的地创建这 种组织的文化。
克劳士比的零缺陷管理之道
• 五个解决问题的步骤 正式的改正行动系统的观念，就是让每 一个人习惯于解决和预防问题，而不是 学着与问题为伍。