结构化研讨方法

“ 六副眼镜”法指看问题要有不同的视角。小 组要交替运用这些不同的视角看待问题，分析 问题，得到对问题的完整认识。 白眼镜：寻求信息。为解决问题现有的信息是 否够用，我们还应得到什么信息，怎么得到这 些信息？ 红眼镜：直觉感受。对面临的问题的主观感受 ，不要做解释和评判，仅仅是未经理性分析的 直觉感受。
2008年11月 中组部培训中心
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结构化研讨方法之四： 六副眼镜法（3）

黄眼镜：积极正向。评价一个意见的价值和优 点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观 点，对别人的意见给予完善和补充。 蓝眼镜：得出结论。对讨论的问题是否已经有 了一致意见，可以下结论了，结论是什么？大 家怎么看这个结论？
2008年11月 中组部培训中心

明确讨论主持人（会议组织者） 主持人说明研讨主题，做好破冰、热身等启动工作 集体确认研讨（会议）的进程和框架 主持人（组织者）有效控制研讨进程——节奏、速 度和方向 ，运用“强制性”规则，营造健康的氛围， 对小组研讨进行催化、引导，但不能将观点强加于 小组成员
结构化研讨方法的优点：
1、用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避 免了思维方式的相互干扰 2、保证成员间在发言权利上的平等，汇集小组成 员来自不同方面的知识和信息 3、保证了时间的利用效率 4、参与决策的人对决策结果认同，提高了决策的 可接受程度 5、决策的过程也是统一思想的过程，有利于集体 的建设



运用团体列名法谈论 《改造我们的学习》
一、查摆现象

小组讨论：
梳理问题
二、分析原因
1、明确主持人、记录人、发 言人
三、拟定对策
2、明确讨论程序
3、主持人严控时间、步骤， 按时完成，保质完成

全班交流
谢谢！

“一事一议”是一种个人反思与集体讨论相结合 的学习方法。通过每个学员客观、细致、生动、 具体地描述自己工作中一件真实的事例（当事人 姓名、单位可以隐去），回顾“事情”的来龙去 脉，反思整个过程中的行为、言语和内心活动， 将零散的、片断的感性认识进行归纳、整理、提 升，从中总结经验教训，达到交流体会，分享经 验，把握规律，改进思想方法和工作方法之目的 。
群体压力与从众行为
实验表明：在特定的实验条件下，只有25%-33% 的被测试者保持了独立性，坚持正确判断。而 出现错误有几种情况： 1、在他人的影响下，观察确实发生误差； 2、自己有正确的判断，但看多数人的意见与自 己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断； 3、明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对， 跟着作出错误反应。
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4.展开充分讨论，形成小组一致意见。
2008年11月
头脑风暴法的四条基本原则
1.不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进 行任何评价。
2.不能有任何框框的限制，充分自由。 3.追求观点和意见的数量和创意，而非正确性。 即求量不求质，方案越多越好。
4.受到启发时，在不打断他人思维的基础上，补 充、完善自己的想法。
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2008年11月
结构化研讨方法之二： 团体列名法（3）
4.小组讨论：小组对每一条意见进行讨论，如有 不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步 解释澄清，说明含义，重复意见可以删并，有 新的意见可加上。 5.小组决策：可选择打分的方式在所有意见中选 择小组集体的意见。
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2008年11月
结构化研讨方法之三： 一事一议法（1）
结构化研讨方法
传统研讨中常见问题

会前准备不足，议题不明确 研讨意见发散，讨论中小组成员各自的话题不集中 不能充分发挥集体智慧，少数人（领导或权威）发表观点， 其他一些成员未能充分表达个人观点 思想不见面，一些观点被提出后未能经过充分讨论，就被 采纳，或被忽略 研讨效率低下，个别成员发言时间过长，不够言简意赅， 或观点无新意，重复、套话浪费时间 讨论过程缺乏引导控制，或者是简单附和，或者形成对抗 气氛 不能达成共识，形成小组决议
研讨中不应表现的行为
1、一人独占发言时间 2、消极、一言不发 3、苛刻、挑剔，甚至人身攻击 4、炫耀自己，不去理解、支持别人 5、言不由衷，辞不达意，离题万里 6、迟到、早退、无故缺席 7、交头接耳，做自己的事情 8、事不关己，随声附和 9、破坏会议规则
2008年11月 中组部培训中心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ29
交流是关键
2008年11月 中组部培训中心


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结构化研讨方法之四： 六副眼镜法（2）

绿眼镜：创意思考。为克服可能出现的问题我 们有什么改进的意见和建议，怎样突破思维定 势的束缚，从新的角度提出问题，分析问题， 得到新的启迪，找到解决问题的新的方案。

黑眼镜：谨慎小心。从可能出现的问题角度对 一个观点和解决问题的方案进行评价，分析下 面可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是 什么。

交流、分享、激发、碰撞，从多角度审视问题。

有效交流的基础是展示自己，展示差别，澄清
内心假设，由信己变为信人。

清除组织的盲点，达成组织的共识。
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2008年11月
中组部培训中心
关于研讨方法的使用
主持人会前可事先设计打算使用的研讨方法 使用前要进行简短的说明（特别是在小组成员对 各种方法不甚熟悉时） 方法使用上不必过分拘泥规制，主持人重点在营 造气氛、控制进程、催化研讨、激发创意
常见的“结构化”分解

查摆现象 梳理问题


分析原因
拟定对策
实践与反馈
结构化研讨的优点


用“结构化”方式把思维的不同阶段、不同 角度划分开，避免了思维方式的相互干扰 。 保证小组成员在发言权利上的平等，汇集成 员来自不同方面的知识和信息。 采取“发散——聚焦”方法，整合集体认同 的观点。 保证了时间的利用效率 。
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研讨中好的行为
1、守时，事先做好准备 2、积极参与，对会议讨论内容专注、认真 3、坦诚发表自己的意见 4、吸收别人的想法，鼓励别人的贡献 5、信任、理解、支持其他与会者 6、致力于健康的建设性会议气氛的形成 7、提出意见时对事不对人 8、促进集体遵守会议规范
2008年11月 中组部培训中心
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2008年11月

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结构化研讨方法之一： 头脑风暴法（2）

实际工作中，80％的的创新任务可以使用头脑 风暴法。 实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数 目能多出65－93％。


独立思考时也可以采用头脑风暴法。
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2008年11月
结构化研讨方法之一： 头脑风暴法（3）
“头脑风暴”的基本步骤是： 1. 主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人 积极思考，贡献观点。 2.小组自由发言，有人记录，在发言过程中， 不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至 穷尽所有人的所有观点。 3.解释和说明，合并同类观点。
结构化研讨方法之五：“鱼刺图”因 素分析方法
（手段一 ） 因素一 （手段二） 因素二
事件
（目的）
因素三 （手段三）
因素四 （手段四）
专题研讨的环境要求

相互尊重的气氛； 合作而不是竞争的气氛； 支持而不是评价的气氛； 相互信任的气氛；


快乐的气氛；
富有人情味的气氛
2008年11月 中组部培训中心
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2008年11月
结构化研讨方法之二： 团体列名法（1）
基本步骤是：

1.小组准备：小组围坐，主持人说明议题， 鼓励 大家积极思考，贡献思想。 2.个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自 己的意见写在纸上，期间不讨论
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2008年11月
结构化研讨方法之二： 团体列名法（2）
3.小组发言：主持人指定一人开始发言，但仅讲其意 见中的第一条，下一人也只讲其意见的第一条。 如自己的意见别人讲过，不重复，有一人负责把大 家的意见编号逐条记录在纸板（白板、黑板）上。 一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则 越过，直至全体人的所有意见都讲出来为止。 别人发言时，不对别人提出的意见进行评论。
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2008年11月
结构化研讨方法之三： 一事一议法（3）
3．事例讲述完毕后，再用简短的语言讲几点最重 要的体会。 4．其他学员在叙事过程中可以提问，可对所叙之 事进行议论。
5 ．小组交流结束后，各组可推出 1-2 名同志参加 全班交流。
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2008年11月
结构化研讨方法之四： 六副眼镜法（1）
群体压力使研讨质量下降
1 摄于权威不敢也不能充分发表自己的意见和见解，特 别是没有把握的反对的意见 ——为了保护自己 2 为维护集体的团结和统一放弃自己的意见，甚至放弃 自己的独立思考 ——为了维护团结 3 为顾及彼此的面子，不提质疑性意见，思想不交锋甚 至不见 ——为了不使人难堪 4 只做折中性的结论，过于顾虑权威的态度和观点而不 加思考简单附和 ——为了使大家接受
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2008年11月
中组部培训中心
结构化研讨方法之一： 头脑风暴法（1）

在小组讨论中，经常运用头脑风暴法来激发大 家的智慧，使集体产生解决问题的创意。国外 称BS法，意为突如其来的想法，1941年由美国 奥斯本首创。 实质是以小组会议的方式产生新方案。 每组5－10人为宜，关系要融洽，气氛要轻松。

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结构化研讨方法之五：“鱼刺图”因 素分析方法
因果分析法从产品质量产生问题的现象出发，采取顺藤摸 瓜、层层剥离、步步深入的方法分析问题产生的原因，现 在也广泛应用于各类管理问题的分析。它首先分析哪些是 大的方面的原因，再找出中原因、小原因和更小原因，并 分析它们的从属关系。通过这样条理化的逐步分析，使人 们清楚地看出“问题—原因”的关系，为下一步解决问题 奠定了基础。这种分析方法一般采用图解方法进行，因其 形状颇似鱼刺，又称鱼骨刺 图法。
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2008年11月
团体列名法
头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。 所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制， 大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括 领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员 等。 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法 。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在 规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然 后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
改进——结构化研讨方法
一种会议（研讨）方法 一种决策方法 一种学习方法 一种工作方法

结构化研讨方法（续）

研讨的过程进行控制。讨论话题深入的步骤，
学员发言顺序。
研讨的时间进行控制。保证在有限的时间里完
成任务，有研讨成果。
研讨的人员进行控制。保证全员参与，贡献智
慧。
结构化研讨方法
2008年11月
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结构化研讨方法之三： 一事一议法（2）
1．每人在小组内讲述一件真实的事例。这一事 例可以是成功的，也可以是不成功的，或自己 感到迷茫的，或至今仍有争论的。鼓励讲不成 功的。每人发言时间固定。 2．讲述时应客观、具体、生动，要完整地描述 事例的来龙去脉，不要先谈结论或体会，不要 对事例作高度概括和归纳，不要作简单化处理 。