第3章 项目组织管理

目获得所需资源的可能方法与相应的权力，不同的
项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。
项目组织结构的基本类型有：职能型、矩阵型、项
目型和组合型等。
1、职能型组织结构
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇 员
雇 员
雇 员
项目协调层次
雇 员
雇 员 P
（2）平衡矩阵型项目组织结构
平衡矩阵型组织结构是对弱矩阵型组织结构的改进，
如图所示：
（3）强矩阵型项目组织结构
强矩阵型组织结构对实施大型、复杂性项目比较有利。
矩阵项目组织结构适用以下环境：
存在产品或项目机会多而资源却 相对稀缺的压力； 有两种或多种生产形式的需要； 组织环境是复杂的、动态的。
三、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
第三节 项目实施组织的典型结构
一、项目组织的定义
项目组织是为完成项目而建立的组织，是为 完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成 的一个临时性特别组织。
1.与传统的职能组织相比，项目组织应具有的特点： （1）适应项目的一次性特点。 （2）适应柔性的特点。
几乎没有
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
非全职
非全职
全职
全职
全职
项目经理的称谓
项目协调 人/领导 非全职
项目协调 人/领导 非全职
项目经理 /官员 非全职
项目经理 /官员 全职
项目经理/官 员 全职
项目管理人员情况
思考题
职能经理的主要职责是什么?
a.控制资源 b.当项目经理不在的时候管理该项目 c.定义业务流程
二、项目组织管理的境界与要求
1
最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益
分配的合理化。
2 3 4
首先应该保障的是项目利益的最大化。
其次应该设法使项目利益分配合理化。
基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共
同合作。
第二节
项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们 构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体 通常包括下述几个方面： 1．项目的发起人/业主 3．项目经理 5．项目团队 2．项目的客户 4．项目实施组织 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉
及的市民、社区、公共社团等。
思考题


项目主要相关利益主体有哪些？
二、项目相关利益主题之间的利益关系
项目业主与项目实施组 织之间的利益关系 双方利益一致而形
成委托和受托的关系。
双方利益的对立和冲突
需按互利原则解决。
其他人相关利益主体 之间的利益关系 其他不同项目相关利 益主体之间的利益冲突应 采用合作伙伴式管理 （Partnering Management）等方法解决。



此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的 单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花 费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。 3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了 ，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接 受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工 作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进 来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的 冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明， 最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。
（3）注重协调和沟通的特点。
（4）注重借助外部资源
（5）团队精神发挥更大的作用。
（6）跨职能部门的特点。
2. 项目组织设计的内容包括组织结构设计以及组织 流程设计两个方面。
项目组织设计原则：
项目组织与 企业组织 一体化原则 目的性原则 精干高效
二、常见的项目组织结构
项目管理的组织结构实质上决定了项目组织实施项
c.因为某项目具有较高的优先级所以长时间地工作 d. 因为她太忙了而不能参加她个人的认证考试
b---因为项目采用了强矩阵结构，离开她所在的职 能团队可能会使她感到在项目中的努力没有被职能 经理认可
思考题
高级管理人员在项目中的典型职责是什么?
a.支持项目
b.付款
c.支持项目、 解决资源问题和其它冲突 d.解决资源问题和其它冲突
c---因为高级管理人员往往职位高于项目经理， 他们能帮助解决一些资源或出现的其他冲突。
思考题
在项目的组织管理中，都有那些组织结构？
它们各自有哪些优缺点？
课堂讨论A：
假定你是XYZ公司的高级管理人员，过去公司采用的
是智能结构，由五个部门组建而成：财务部、人力资 源部、市场部、生产部和工程部。 1.画出简化的职能结构图，标出上述五个部门。 2.假设你已经决定将组织结构转变为项目结构，哪些 环境压力促使你认为必须改变结构？ 3.在采用项目结构后，公司近期有四个项目在进行中 ：立体声设备项目、使用仪器和测试设备项目、光学 扫描项目、军用通信设备项目。画出新的结构图，使 组织图中包括这四个项目。
沟通能力
大多数项目经
激励能力
交际能力 协调能力
理都应由具有
项目所属专业 领域的管理者 担任
思考题
项目经理应该具备哪些技能？
四、项目经理的素质要求
Your text in here
1.要有勇于承担责任的精神
2.要有积极创新精神 3.要有实事求是的作风 4.任劳任怨积极肯干的作风
思考题
雇 员 P
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
图：职能型组织结构及其项目团队示意图
表：职能型结构的优势与不足
对项目管理的优势
对项目管理的不足
项目在组织的基本职能结构中开 职能孤立使得实现跨部门的合 发，不需要打断企业的日常活动 作比较困难 ，也不需要调整企业的结构 促进知识深度与智力资产的开发 缺乏对顾客的关注 为员工考虑到常规的职业发展道 路。项目团队成员仅需完成要求 的工作，同时与他们的职能部门 保持最大的联系。 由于结构问题、沟通缓慢、项 目直接所有权的缺乏以及职能 部门间优先权的竞争，导致项 目常常要花更长时间来完成。 由于各职能部门的而利益与履 行 义务的不同，导致项目局部 优化。
雇员P
雇员P
项目经理P
项目经理P 项目经理P 雇员P 雇员P
雇员P 雇员P 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门
雇员P
雇员P
图：矩阵型组织的组织结构
（1）弱矩阵型项目组织结构
保留了项目职能型组织结构的主要特征，但在组织系统中
为了更好的实施项目，建立相对明确的项目管理团队，项 目团队由各职能部门属下的职能人员组成。
3、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构
与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解
决纵向控制和横向协调的矛盾
根据横向划分与纵向划分相结合的强弱程度，矩
阵型组织结构又分为弱矩阵型、平衡型和强矩阵 型三种。
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项目协调层次
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
直线指挥部门
4、组合型组织结构
总经理 直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P
由项目管理办公室 统一管理项目团队
项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
职能部门内部项目
课堂讨论B：
假定你是XYZ公司的高级管理人员，过去公司采用的
是智能结构，由五个部门组建而成：财务部、人力资 源部、市场部、生产部和工程部。 1.画出简化的职能结构图，标出上述五个部门。 2.假设你已经决定将组织结构转变为矩阵结构，从而 强调对职能和项目或产品线的双重作用，重新设计结 构图。 3.从上面结构图来看，你预计会出现哪些行为问题？ 也就是说，在双层级结构中你能发现哪些潜在的问题 ？
3 项目组织者 /合作者
4 项目控制者 /评价者
5 项目利益协调 人/促进者
二、项目经理与相关利益主体的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
图：项目经理与项目相关利益主体关系
三、项目经理技能要求
概念性技能 人际关系能力 专业技能
发现和分析问题的能力 处理和解决问题的能力 制定和作出决策的能力 灵活应对和变更的能力
图： 可以设置项目办公室的多个级别
思考题
管理和监督项目经理、文件和政策的组织是什么? a.项目管理办公室 b.强矩阵 c.职能部门 d. 纯项目
a---项目管理办公室（PMO）典型地具备以上所有
的职责
第四节
项目经理
一、项目经理的角色与职责
1 项目领导者 /决策人
2 项目计划者 /分析师
第三章 项目组织管理
学习目标
了解项目相关利益主体构成和项目关系；
掌握项目实施组织的典型结构；
掌握项目经理的责任、素质和能力要求等；
第一节
项目组织管理的内涵
项目相关利益主体及 其组织集成管理
项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理 项目经 理管理
一、项目组织管理的四个层次
图： 项目组织管理的四个层次
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借 助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这 个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能 实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知 若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预 定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。
d. 管理项目经理
a---职能经理负责其部门的日常运营和控制其资源
思考题
一个业务分析员有一条对其十年的职业生涯非常重要 的职业发展道路，她被安排到一个具有强矩阵结构 的项目中。以下哪一项可能会对项目产生消极影响 ？
a.与有相似技能的人一起工作
b.远离团队或参与一个可能难以得到晋升的项目
四、项目管理办公室
项目管理办公室（Project Management Office，
PMO）是指组织内或部门内对项目管理进行评审或改进
的中心结构。
(1)项目管理办公室的优势。 (2)项目管理办公室可以被设置在企业内任何位置。 (3)项目管理办公室在企业中主要有以下三种形式和目的
：检测中心，控制中心，资源库。
项目办公室在企业中主要有三种形式和目的：
1.检测中心
监督中心作为跟踪工具，对项目的现状给予密切关注而不必直接影 响或者控制项目。
2.控制中心
这种形式将项目管理当作一种商业技能来保护和支持。控制中心主 要有以下几个功能： （1）建立管理项目的标准 （2）引导如何遵循标准 （3）执行标准 （4）改进标准 3.资源库
2、项目型组织结构
项目协调层次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
图：项目型组织结构及其项目团队示意图
项目型组织结构的例子

《项目管理》Jeffrey P44
表：项目型结构的优势与不足 对项目管理的优势 1.将权力仅授予项目经理 2.促进组织内与职能部门间的 沟通 3.促进有效、快速的决策 4.有利于培养项目管理骨干人 员 5.鼓励对市场机遇的快速响应 对项目管理的不足 1.建立于维持项目团队的成 本较大 2.项目团队成员可能只是对 项目而不是整个组织忠诚 3.维护知识资产的供给比较 困难 4.项目团队成员为其在项目 完成后的去向担心
1
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Text in here
表：矩阵组织结构的优势与不足 优势
1.适应动态环境
不足
1.双重层次意味着有两个老板
2.同时强调项目管理和部门效 2.需要大量的时间来协调项目和 率的重要性 部门之间对关键资源的共享
3.促进各部门间的协作
3.会对同时担任项目和部门职责 的人员造成挫折感
4.通过项目和部门职责间的竞 争实现了稀缺资源的最大利用
跨部门的项目
组合型组织结构中既有直线职能部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵 型组织和项目型组织。
三、组织结构对项目团队的影响
组织 结构 特征 项目经理的权利 直线职 能型 很低 弱矩 阵型 较低 均衡矩 阵型 中等 强矩 阵型 中等偏高 项目型 组织 很高
项目实施组织人员的 全职投入情况 项目经理的角色
你理想中的项目经理应该是什么样子的？
课堂案例：寻找高效的项目经理

《项目管理》J P124
案 例 讨 论

李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式 实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门 的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其 他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层 说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引 起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目 回到正常轨道上来。