市场挑战者的对立定位策略(企业改革与管理)

经营之道

很多企业都密切地注意着市场领导者，尽可能地仿效，总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，实现自身的目标。然而，在现实中，复制成功的企图往往达不到理想的市场销售份额。市场挑战者要想成功地与市场领导者展开竞争，一个可取的做法就是站在市场领导者的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的产品或服务。

按照现代营销理论，在市场竞争中，根据竞争力的强弱和占有优势资源的多寡，有市场领导者、市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者之分。一般来说，我们把掌握了市场份额40％左右的竞争者称为市场领导者，把占市场份额30％左右的竞争者称为市场挑战者，把占市场份额20％左右的竞争者称为市场追随者，而把占市场份额l0％左右的竞争者称为市场拾遗者。处于不同地位的竞争者应根据自身的竞争环境，在品牌营销战略选择上做出一定的取舍，以实现企业生存与发展目标。

一、对立定位的实施背景

在大多数行业都有一个被公认的市场领导者，这些公司在相关产品市场中占有最大的市场份额。通常它们在新产品的引进、价格的制定与变化、分销覆盖及促销强度上对其他公司起着领导作用。毫无疑问，领导者有其成功之道，他们需要坚持自己的做法，甚至发扬光大。那么，在现实中落后者又是怎么做的呢?他们大多数密切地注意着领导者，然后一窝蜂地仿效,总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，达到实现自身赶超战略的目标。这是因为落后品牌们认为：“领导品牌能做到最好最大，他们肯定知道怎么做有效，他们的做法肯定是对的；让我们也这样吧，只是要做得更好。”然而，实践表明，复制成功的企图往往是不可行的。比如航空业，多年来，全世界都在跟着美国航空公司转，所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。这种“更好”的想法并不妙，这样的做法将营销当成了以领导者倡导的标准来衡量胜负“竞赛”，并且失去了发展企业自己战略的机会。

每个企业都渴望自己的品牌成为“第一品牌”，成为市场的领导者。因为消费者在头脑中都会有一个固有的标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲。而这个标尺左右了消费者的行为，决定各个品牌的市场份额。所以，只有市场中的前三甲才有发言权，只有处于前列的品牌才能引起消费者的注意。那些落后者以及新进者，消费者根本不记得你在哪儿?因此，要在竞争中挑战市场领导者，用同样的市场定位进入市场，犹如以卵击石，成功的希望几乎为零。让我们通过解析百事可乐挑战可口可乐这个经典案例来说明个中精义。

在以前的可乐饮料市场上，可口可乐是可乐的代名词，后来者要想插足可乐饮料市场，第一道难关就是要从可口可乐的虎口里争夺消费者。在众多进入者中，百事可乐的定位策略是非常成功的。初期，百事是以可口的廉价替代品出现的，它针对可口可乐6.5盎司的包装开展了——

—“百事可乐真正好，l2盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐!”的宣布推广活动，但可口可乐自有对策，采取了最简单有效的方法——

—“封锁竞争”，撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势就又重新回到可口可乐手中。使百事可乐从这种劣势快速走出来的是，它在市场调查中发现，一个产品类别的消费者根据消费习惯和心理特征大致上可以分为两部分：一部分人习惯于购买领导品牌，另一部分人则恰恰相反。如果你想成为这个产品类别的第二品牌，那么就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，

市场挑战者的对立定位策略

●史寒君/宋长征

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企业改革与管理2010年第6期

经营之道

你就有望把它剩下的顾客全部争取过来。这是一个可口可乐不能复制的“对立”战略，因为可口可乐拥有100多年的历史，被公认为是老牌可乐，是个富有历史而地位牢靠的品牌。有鉴于此，百事站到了可口可乐的相反面，将自己定位为“新一代的选择”，重新定位可口可乐为“老一辈”的可乐，从此走上了快速发展的道路。

如同一句哲理所说，人不能两次踏入同一条河流。从某种程度上说，企业的“复制成功”也是行不通的。事实证明模仿策略几乎是市场挑战者的死亡之路，他们只应从成功企业的成长历程中挖掘成功的原因，而不能单纯地对其进行复制。因为企业的成功是由很多因素综合而成的，他们各有独到之处，这就使成功的企业具有不同的创造能力并取得独特的成功。无论在理论上还是在实践领域中，企业管理不存在能解决一切问题的方案，也没有一个方案能告诉企业，他们可以单凭复制或简单追随就能获得成功。其实，别人的经验只能是借鉴和参考，并不是企业真正需要的、严谨的、对所面临问题切实有效的解决方案。当然借鉴不等于复制，如果你去复制的话，那就好比抛开你自己，活在别人的阴影里，不能在人们头脑里树立自己的品牌。

这个案例告诉我们，市场挑战者如果要想成功地与市场领导者展开竞争，就应该勇敢地站在市场领导者的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是仅仅期望做得更好。换句话说，你需要确立不同的定位策略——

—对立定位。

二、对立定位的内涵

“定位”一词被广泛运用始于1972年，是由美国著名广告经理人艾·里斯和杰克·特劳特提出的。他们指出：定位重点在于对潜在顾客的心理施加影响，从而唤起或强化原本已存在的欲望和渴求，使潜在顾客倾向于企业的引导。营销大师菲利浦·科特勒对定位是这样下的定义：“所谓定位是指一个公司通过设计出自己的产品形象，从而在目标顾客的心中确定与众不同的有价值的地位”。

对立定位是指为找准市场领导者定位的对立面而实施的一种针对强势竞争对手的品牌营销战略，它旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌拓展大市场，能与市场领导者展开有效竞争甚至超越竞争对手，进而成为市场的领导者。

然而，太多跟随品牌都在争着仿效领导者，只是期望做得“更好”，这种情况在中国的企业非常普遍，但这通常都是错误的，甚至是慢性自杀式的。这种“更好”产品的市场结局，就是靠不时的价格战来艰难地存活。想做得数一数二，最有力的做法，就是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而没入可口可乐的“法眼”，“新一代的选择”却把对手逼得阵脚大乱，一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。

三、对立定位的实施要义

1．对立定位要能够被顾客切身感受到。定位不是做给老板看的东西，而是向目标顾客彰显一种与市场领导者不同的价值理念。因此，你的定位必须要让目标顾客切身感受到。如果你的品牌价值不能顺利传达给目标消费者并被他们接受的话，那么就意味着你的定位与目标顾客利益不相关，可能成为空中楼阁。因此，在定位过程中,一定要反复提问两个问题：是否与目标顾客的利益相关？目标顾客是否能够切身感受到？如果答案是否定的，就必须更换。

2．对立定位应以产品的真正优势为基础。人们谈论品牌的时候往往星马天空、漫无边际，很容易脱离产品的真正优势。因此，企业一定要以务实的态度面对定位，要避免这种事情的发生。实施对立定位时一定要以产品的真正优势为基础，要不停地问自己：这个定位能否长期推动品牌业绩，能否对企业长远规划有帮助，我们的定位与市场领导者相比是否足够独特，是否能和市场领导者有效区分，这种定位是否能发挥本企业的优势？如果不能，那么必须找更有效的定位。真正的对立定位就是要结合自身的竞争优势与市场领导者“背道而驰”，与其有所区分。因此，企业相关负责人给自己品牌定位时，一定要注意产品独特性和适应性。

3．对立定位需用足够的资源来支撑和巩固。从长远利益来说，确定了一个与市场领导者不同的定位，就要为这个定位投入足够的资源，使这个定位在你的目标顾客的头脑里不断巩固。如果哪一天，有人在你这个定位上超越你，那你离“倒霉”只有一步之遥了。因此，你不仅要定位到一个概念上，而且必须拿出足够的资源来支撑和巩固你的定位，想方设法让其他的市场竞争者无法超越你。否则，对立定位的意义就不大了。责任编辑/丛容

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