O2O案例苏宁

【O2O案例】云商苏宁：在互搏中融合 2013年09月03日17:52 中国电子商务研究中心发表评论电商服务(中国电子商务研究中心讯)

去年的零售业充满着火药味，价格战此起彼伏。而岁末年初的零售业却充满着娱乐味，各位大佬妙语连珠。

先是马云冲着王健林说：“我们会基本取代你们”，后是王健林开价一个亿还赌：“如果10年后，电商能占到中国整个零售总额的50%，我给你一个亿，否则你给我一个亿”。

正像金庸的小说，主角儿往往要在铺垫后出场。

2月17日，一向低调的苏宁董事长张近东借着春季部署会议，回应了这个赌约：“未来10年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。但旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。”

通俗点说，在线上线下做商业地产的毕竟都不是零售，零售终究得由我们零售业者来玩。

紧接着2月21日，张近东在苏宁总部高调宣布“去电器化”，启动“云商模式”转型，改名“苏宁云商(行情股吧买卖点)”。

“云商”一出，满座懵懂，就像乱拳打死老师傅，这到底是个什么招？

虚的？实的？要命不？

话音未落，就已刀光剑影。苏宁易购执行副总裁李斌当起了开路先锋，他在微博中“约战”刘强东：“4.18苏宁易购0元，你们几元？来次真的吧！”

苏宁一出招，江湖有没有？国美在线、易迅高调响应，而京东却挂起了免战牌。

虽然价格战让零售业热血沸腾，但是公众不免要问：云商，难道就是价格战？

无招胜有招

云商为何物？

张近东的解释是：“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”

或许有些费解，我们不妨回味下太极祖师张三丰那句经典台词：“忘掉剑招，只记剑意”，教出来的就是无招胜有招。

副董事长孙为民用了一个IT词汇来阐释——底层架构。在他看来，现在已经彻底是网络时代了，零售业的底层架构是网络，线上线下都不过是零售业的应用而已，零售业回归本质就是商品

供应链，就是消费者提供好的购物体验。所以最好是忘掉线上线下，谁能更好地满足消费者，消费者就会用什么样的渠道。

做营销起家的总裁金明更愿意站在消费者角度来解释：“在网上买东西主要还是为了便宜，当然也方便，但如果我们实体店和网上一样便宜，比网上买还更快捷呢？如果在实体店能买到网上的东西，在网上买的能去实体店提货呢？谁还会管你线上还是线下，开开心心买到就是硬道理！”

在苏宁来看，不管线上线下，为消费者提供好的购物体验才是零售的本质；从消费者来看，不管线上线下，开心买到才是硬道理。这就是苏宁“云商模式”的目标。

难题立马出来，克服线上线下的巨大鸿沟，无论在电商还是在传统零售业看来，对于中国企业都如同哥德巴赫猜想。

既然是猜想，不妨听听苏宁到底有多敢想：

摆在第一位的当然是线上线下同价。毫无疑问，现在网上买东西的消费者大多数是冲着网上比实体店便宜这点去的，一旦苏宁实体店与易购同价，很多人自然犯不着都挤到网上去买了，毕竟实体店还可以体验一下。

第二是线上线下相互融合。

首先是展示的融合，在实体店马上会推行多屏展示。金明举例说：“一进苏宁店就可以看到旁边摆着一个触摸屏，展示着线上的商品；店里不同区域会有多个这样的屏，展示着网上相关的商品。比如洗衣机旁边的展示屏可能有日化产品的推荐，厨卫电器旁边的展示屏可能会有美食或母婴类产品的推荐。”原来有限的店面一下子就扩充了无限的商品空间。每个店全部有无线Wi-Fi 覆盖，方便上苏宁易购购买。同时，易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。简单的表述就是线上可以卖线下的商品，线下可以卖线上的商品。

其次是支付的融合。意思是，如果你在易购上看中了产品，但还下不了决心，可以加入到购物车里，去实体店看了后，直接在实体店为购物车里的产品付款；如果在实体店看了某款产品，想有更多选择，可以在实体店的触摸屏上选择，或在店内直接上易购浏览、购买并付款。这样就打破了线上购买只能线上付款，线下购买只能线下付款的隔阂。

再次是物流的融合。无论是易购还是实体店都共享公司的物流体系，在易购上买的产品，既可以由就近的仓库配送，也可以去实体店自提。而且实体店以后还将更多充当易购的服务体验中心，给消费者提供更多的就近退换货、维修、内容等多种服务。

最后是社交的融合。不仅是易购、微博等社会化交流工具，店面也会通过O2O的模式加入到社交的领域，比如在团购、折扣销售等业务模式上可以将活动与商品的体验结合，尤其对于需要通过线下分流促进消费者购买决策的商品，比如母婴、儿童教育、音乐周边乐器、音响。这些店门都将成为专业垂直人群社交的重要场所。

这些功能一旦真正实现，对消费者来说，也许真的不用刻意去区分线上线下了，中国的零售业也很可能迎来第二春，但是苏宁是否会一直在猜呢？对此，金明给了记者一个时间表：“今年

很多功能都可以实现，一年之内会大面积推广，三五年就会非常成熟。”

从左右互搏到融为一体

本质上，对于传统零售商来说，所谓线上线下左右互搏，是因为同价和四大融合的难题不是技术层面的，而是利益结构层面的。

比如实体店的员工费尽唇舌介绍商品，结果消费者一句：“易购比这便宜多了”，扭头去易购下单了；物流的分割同样是易购被诟病最多的问题，很多网友抱怨，他们在苏宁易购订的货物，近在咫尺的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天；在易购采购商品时，供应商会很自然地拿其采购量与京东对比，按易购此前的销售规模自然无法拿到比京东更低的优惠。

以线上线下同价为例，在去年9月苏宁开始准备小范围试行线上线下同价策略的时候，不少家电(行情专区)品牌对此都不作评价。创维的一位高管如是说：“如果苏宁易购独立采购，供应商肯定不会给他们这么优惠的价格和政策。”

诸如此类的矛盾在零售业非常发达的美国都没有完全破解，金明的信心来自于哪里？

来自于与“云商转型”同时发布的组织架构调整。

2月21日，为这次组织架构调整操刀的副总裁孟祥胜表示，云商模式意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上、线下虚实结合。也就意味着，除连锁平台经营总部、电子商务经营总部外，苏宁所有其他部门都是支撑他们的后台，两者共享后台资源。

一旦苏宁易购不再独立运行，而是作为电子商务经营总部存在，就可以共享公司的平台资源。成立了商品经营总部后，无论是易购还是实体店的对外采购全部由其统一管理，采购的规模优势就出来了，能获得供应商更大折扣的支持，特别是推行线上线下同价策略就不会再受制于供应商的约束了，因为供应商不再掌控这批货将是用于易购还是实体店。

以去年为例，易购183.36亿元的销售相比京东600亿元的销售，有着很大的采购劣势；而实体店983.57亿元与京东相比优势也在缩小。如果两者相加，再加上易购的高成长性，或许才能取得大幅领先京东的采购优势。

深层次的调整更在于对线上线下两条渠道的重新定位。

首先从苏宁内部的战略地位看，此次调整后，易购作为电商平台，不仅取得了与实体店同等的地位，甚至易购因为具有的高成长性和战略任务，更会取得优先话语权。集团的平台资源不再只是主要为实体店服务了，而是平等对待两条线。

比如此次调整，在决策层——公司总裁办新引入了不少电商系成员：李斌成为电子商务运营中心的执行总裁；顾伟负责数字应用/云产品事业部；陶京海成为物流板块的负责人等。另外苏宁总部现有办公楼旁边还专门为易购规划了一栋可以容纳2万人办公的新楼。同时，大批苏宁“悍将”调到易购各个关键岗位。