经济型酒店人才培养及储备策略

经济型酒店人才培养及储备策略

当今世界酒店所面临最激烈的竞争莫过于人才的竞争，在新经济时代最重要的资本是人力资本，最重要的资源是人力资源。造就人才、保护人才、使用人才是每一家酒店都不可忽视的问题。目前,酒店人力资源无论是服务人员还是管理人员,大多数集中在高星级酒店,经济型酒店如何吸引人才,培养人才,留住人才是经济型酒店成功的关键。以经济型酒店特征所决定的人力资源特点为依据，针对经济型酒店人才匮乏的原因，本文对经济型酒店如何进行人才培养和储备作了思考。

(一)校企联合，培养专业人才

当前我国旅游院校人才培养的突出问题是教育与行业脱节，行业因素在教育中体现不足，致使校企人才供需严重错位，所以二者合作建立经济型酒店人才的培养体系势在必行。[9]

1.推荐实习

大中专院校应该适应市场发展的需要，完善经济型酒店管理的学科设置，分层次培养专业的管理人员和服务人员。此外，对于经济型酒店这样的服务行业，基于理论学习的实践经验显得尤为重要。因此学校要加强与企业之间的联系和合作，推荐学生到企业基层实习锻炼。

2.培养职业经理人

而且经济型酒店职业经理人的缺乏目前是一个堕待解决的问题。以往的酒店人才培养都是针对星级酒店的，而与一般星级酒店不同的是，经济型酒店的员工都要以一当十，很多还是多面手，对店长和前台服务人员的要求尤其高。市场上并不缺高星级饭店的职业经理人，因为中国培养的大部分酒店职业经理人都是为大酒店“量身订做”的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是经济型酒店职业经理人的欠缺，而在专业的经济型酒店管理方面，连教材都很少，抓紧培育和引进经济型酒店职业经理人己成为饭店市场的当务之急。近几年发展很快的经济型酒店品牌如家酒店的一些做法就值得借鉴。如家有着自己的管理学院,定位于企业大学,是公司培养复制如家式酒店管理人员的培训基地。如家管理学院是通过向外部招聘和内部培养的人员传授经济型酒店的管理方法，如家公司的运营标准和流程，训练大家的实际操作来复制出合格的酒店管理人员。每个季度如家都会根据新店项目的开发进度招募一批实习店长进入如家管理学院,通过集中学习，轮岗培训，在岗实习和考核选拔出合格的店长分配到各酒店。

所以要扭转经济型酒店类专业人才的供需“错位”现象，就必须考虑企业、学校、学生等多方因素，综合分析，加快学校教育教学改革进程，加强校企的联系和合作，使学校成为企业与学生间的双向平台，企业成为学校开展职业教育的行业指导，这样才能从根本上解决校企人才供需“错位”问题，使企业与学校共同实现可持续发展。

3.校企联合，打造定制式人才

有些学校用企业的名称命名班级名称，企业为学校人才培养提供资助和便利条件，比如给学生提供奖学金或提供实践教学基地等。学校抓住酒店企业加快发展的有利时机,主动适应酒店企业需要,参与发展我国的酒店教育事业,凭借学校自身的优势与特色为酒店企业提供有效服务,以互利互惠为基础、以服务求支持、以贡献求发展、以双赢为价值趋向,为酒店企业培养了急需的素质高、能力强、零适应期的现代服务人才,满足了酒店企业发展运营规模扩大对酒店紧缺人才的需求,探索出了一种成功的人才培养新模式,实现了与企业的深层次合作,获得了学校、企业、学生三方满意的成效。

(二)培育适合经济型酒店人才成长的环境

与星级酒店一样，经济型酒店的人才同样是智力的载体，是知识、技能和经验的积累。要发挥人才资本的作用，就要创造适宜的环境，形成理念共享的文化激励机制。[10]

1.营造氛围

要营造鼓励创新的氛围，注重与员工的交流，重视员工的建议甚至奖励优秀者等，这些活动本身就是对员工的激励手段，能激发员工对酒店的责任感，培养其组织忠诚度。

2.建设企业文化

要加强企业文化建设，企业文化是酒店和员工之间建立长期合作、信任关系的粘合剂,经济型酒店良好的企业文化建设也是经济型酒店吸引人才的关键。经济基础型酒店要为顾客营造一个“家”的感觉,首先要给员工营造一个“家”的感觉。经济型酒店要长期获得竞争优势,最终还要落实到人力资源和文化的竞争上。

3.以人为本

真正树立“以人为本”的观念，将员工的满意度放在首位，并适当授权。树立“客人是上帝，员工是主人”的观念，建立科学的用人机制授权是对员工最大的激励，通过授权能增强员工的使命感，归属感，在解决日常经营过程中出现的特殊问题时，员工可以充分发挥个人的创造性，提供个性化服务，更好地为顾客服务。

(三)完善“管理培训生”人才培养机制，储备新生力量

1.人才招聘方面

经济型酒店所需要的人力资源有两个层次:管理人员和基础工作人员。管理人员可以从旅游饭店管理专业的大专院校和星级酒店的管理人员中招聘。基础工作人员可以到社会上的劳动力市场上进行招聘，也可以到再就业的培训市场寻求。[11]如家的做法除了通过网络,报纸和酒店业的报章发布招聘信息外,还大力鼓励员工推荐行业内的合适人选，为此公司还设立了专项的奖金，一旦员工向公司成功推荐了合适的人员就会得到相应的奖励，这不但使公司丰富了招聘的资源，还使得内部员工和应聘人员更认同和接受如家公司的企业文化。在外部招聘的同时，如家公司还有内部招聘体系，每当公司内有岗位空缺，人力资源部会首先向所有的员工发布岗位空缺信息，同等条件下，公司会结合各人的兴趣特长优先录用公司内部员工。选择合适的人才是如家选择和任用人才的宗旨,如家店长的聘用是遵循二方会签,二级审批的原则, 即运营部门和人力资源部门的共同参与,区域推荐和总部复试共同决定。人力资源部门是各个业务部门的好搭档，在人员的选择和任用方面，业务部门会着重考量候选人的经验和技能，而人力资源部门会着重考量候选人的个性和综合素质。人力资源部门和业务部门对每一位候选人面试后都会充分地交换意见，达成共识。通过沟通可以确定候选人的选用和了解每个人的强弱项，这些信息在我们取人所长，避人所短和任用人员时都是非常有用的。

2.人才储备方面

现代人力资源管理强调人力资本管理，核心是使它升值，要把酒店的员工看成是资产，要通过有效的开发与培训使酒店的人力资本升值，通过增值来获得持久的竞争优势。管理培训生制度是酒店行业快速培训人才的通行做法之一企业可以根据自身市场发展的需要，每年有计划的从应届毕业生和年轻的从业者中挑选优秀的人才，进行针对性的教育与培训，并提供“见习经理”、“总经理助理”等岗位，丰富其实践经验。在经过1-2年的综合培养之后，晋升为中高层管理人员。通过这样的“管理培训生”人才培养机制，可以有效储备新生力量。

孵化年轻基层的酒店管理人员也是如家很重要的人才策略，公司还吸纳招募应届毕业生作为如家的管理培训生，经过严格的挑选和训练，成为酒店基层管理人员的储备。如家会选择有较高学历，饭店管理专业毕业，热爱服务行业，有学习能力，富有激情，注重团队和希望接受挑战的新人成为如家的管理培训生。这些应届毕业生刚刚步入社会，充满朝气和活力，他们有很强的学习能力，富有工作热情，当然最重要的是他们能非常快地融入如家的文化，很快就能和酒店的老员工一起融洽和互补地工作。他们的加入给酒店注入了新鲜的血液，为更高一级的酒店管理人才辈出奠定了基础，也使得酒店的人员结构更趋于多样化和合理化，