战略管理(1)(1)
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2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
战略管理(1)(1)
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
战略管理(1)(1)
2020/11/19
战略管理(1)(1)
为什么有些组织能够成功而另一些却失败了？
为什么在我国激烈竞争的家电行业，海尔、格力、美的等 企业取得了成功，而其他一些企业却陷于苦苦的挣扎之中？
为什么在美国零售行业，沃尔玛逐步做大做强，最终成为 世界上最成功的公司之一，而它的竞争对手，当年在沃尔玛初出 茅庐时就已经如日中天的凯马特（Kmart）却最后走向破产？
2、每个企业都需要采取具有自身特色的做法，而不能简 单地通过向人家学来解决，这是企业战略思考的关键。
“运用之妙，存乎一心”
3、我国在战略实践方面存在的误区： 品牌塑造炒作化 市场建设表面化
电子商务技术化 管理学习教条化 产权界定绝对化 内部管理形式化
战略管理(1)(1)
战略的自我超越
1、改变假设
例：“皮格马利翁效应”
◇战略是计划(plan)
◇战略是模式(pattern)
◇战略是定位(position)
◇战略是观念(perspective)
◇战略是计谋(poly)
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
参考资料:L&S银行的战略定位
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
2、德鲁克（Peter · Drucker）
战略要回答两个问题： ---我们的企业是什么？ ---我们的企业应该是什么？ 战略是决定组织将要干什么及如何干的问题。
战略管理(1)(1)
参考资料
战略管理(1)(1)
3、安索夫 (Ansoff ）
战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的 “连线”，包括四个要素： ---产品/市场范围 ---成长方向 ---竞争优势 ---协同作用
鲁冠球：
“发展是硬道理，但比发展更硬的是符合客观经济规 律。我始终把握‘实事求是’，‘量力而行’这一原则， 不做超越自己承受能力的事。一个企业的成功是很难找 到规律的，许多时候它都与机遇有关。但失败是有规律 的，那就是超越了自己的能力。”
战略管理(1)(1)
八、战略管理
战略管理是一个过程，对该过程，不同 学者有不同的划分： ①战略制定、战略实施、战略评价； ②战略调研、战略制定、战略实施。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
战略管理(1)(1)
5、徐二明
企业战略是指企业面 对激烈变化、严峻挑战的 经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总 体性谋划。
（1）某些产业需求增长迅速，另一些产业则相反； （2）某些产业存在过剩的产能和价格战； （3）某些产业技术进步带来竞争方式的革命，另一些产业则 缺乏技术创新； （4）某些产业的高盈利吸引新企业的进入，另一些产业的进 入门栏可能很高。
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参考资料：战略实践的误区
1、现实中许多貌似先进的东西，实际上并没有效果。
②随着生产厂家不断增多，市场上产品越来越丰富，市场开始由卖方市场 转向买方市场。这时，企业要考虑的问题已不能局限于生产，在这种背 景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理的转变， 经营管理突出了以市场为中心，以消费者为重心。
③经营管理并不强调竞争。但随着经营环境的进一步复杂化，企业所面临 的竞争日益激烈，企业即使生产出了消费者所需要的产品，仍有卖不出
（3）为顾客创造价值； （4）获得和保留顾客；
（5）生产产品和服务； （6）在市场上交付产品和服务；
（7）组织企业的内部活动；
（8）配置企业的资源；
（9）实现和保持高水Hale Waihona Puke Baidu的盈利能力；
（10）在长期中发展业务。
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七、产业间绩效的差异
除了与商业模式和与之相关的战略之外，企业 的盈利能力受到它所在产业的限制。不同的产业具 有不同的竞争条件：
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战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
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(2)利用对手的弱点
企业应尽量瞄准对手的弱点乘弱而入,才有建立竞争优势的 机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就必须将自己的产品与竞 争对手的产品进行详尽的比较,这样可以发现有用的线索,为企 业在定价和确定成本构成方面创建竞争优势。
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(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
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三、企业战略的构成要素
●经营范围：企业从事生产经营活动的领域。 ●资源配置：资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的
程度。
●竞争优势：通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市
场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。
●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的
各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资 源收益的和。
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十、企业战略经营单位
战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相当大的自 主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略 管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分 公司等。
为什么在亚洲金融危机之后，三星能够脱胎换骨，一跃成 为备受尊敬的卓越公司，而大宇却被迫解体？
我们认为，在一个组织中，管理者所实行的战略对于该组 织相对于竞争对手的表现具有重大的影响。
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课程简介
战略管理作为一门课程，主要是为了适应企业界对于跨 职能、综合性管理技能的需要提出的。如1911年，哈佛大 学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。20世纪70年 代，美国大学商学院联合会（AACSB）正式提出要求，凡 官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具 体专业是什么，在其所学课程中都必须包含一门经营政策 与战略这样的综合性课程。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
战略管理(1)(1)
想事要“退出画面看画”-----柳传志
战略管理(1)(1)
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
如果一个企业具有两个甚至三个方面的竞争优势，那么 该企业就处于一个较为有利的地位。
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六、战略的具体化：商业模式
商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具 有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念 。商业模式包括公司的下列活动：
（1）选择顾客；
（2）定义产品和实现差异化；
学习《企业战略管理》课程的目的:
1、培养战略性思维； 2、开发企业战略管理的能力。
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第一章 战略管理概论
一、战略管理思想的产生和发展
企业管理发展的三个阶段：
生产管理
经营管理
战略管理
①生产管理是与早期的卖方市场相对应的，企业管理的重点是如何提高生 产效率与提高产品质量，尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场，市 场上几乎不存在竞争；
去的可能。在这种情况下，产生了战略管理思想。 战略管理(1)(1)
二、战略的概念
（一）战略概念的由来
1、在我国，战略是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。
2、在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语 “straegeos”，该词是由stratos（军队）和ago（领导） 两词合并而来，指指导军队的艺术。
6、王德中
企业战略是企业在市 场经济、竞争激烈的环境 中，在总结历史经验、调 查现状、预测未来的基础 上，为谋求生存和发展而 做出的带全局性、长远性 的谋划或方案。
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战略与战术（策略）的区别
做正确的事 —— Do right things 正确地做事 —— Do things right
第一阶段，理性主义阶段。20世纪60年代，国际学术界对企业战 略的认识基本上是以理性主义为导向的，主要代表人物有安德 鲁斯、安索夫、波特。主要观点：环境的变化是可以预见的； 战略由企业高层管理者制定，是自上而下的；战略应该通过正 式计划来实施。
第二阶段，非理性主义阶段。20世纪80年代，国际学术界认为从 实证的角度看，情况比理性主义所认定的复杂得多。战略常常 是企业在不确定的环境下，搜寻、试错、学习和机遇综合作用 的结果。也就是说，战略是“摸着石头过河”。
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战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
内部条件分析 找出优势、劣势
明确使命、目标
战略制定 公司战略、竞争战略
战略实施
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九、战略管理的层次
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1、总战略（公司战略）：对企业全局长远性的谋划。 ◇决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 ◇决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 ◇决定资源的配置。
第三阶段，理性主义与非理性主义的整合阶段。20世纪90年代， 国际学术界认为，理性主义和非理性主义的看法都带有一定的 片面性。明茨伯格提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模 式。
中国学术界对企业战略的看法基本上是理性主义导向的。
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（二）战略的定义
1、明茨伯格（Mintzberg)的“战略5P”
3、将军事战略上的原理应用到商业竞争，就形成了今天人们 所熟知的战略管理。从20世纪60年代初钱德勒首次在商业 管理中提出战略的概念以来，战略在商业领域得到了广泛 的重视和应用。
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迄今为止，到底该如何对战略进行定义，依然是众说纷纭。 从战略管理发展历史来看，对战略的认识经历了三个阶段：
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参考资料：安索夫矩阵的运用
战略管理(1)(1)
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
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参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
(1)强化企业的经营职能差异
集中宝贵的稀缺资源重点出击,使之用于某一关键性的经营 职能。一家企业即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可 获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率和盈 利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进 在该成功要素方面的表现。
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五、企业战略的焦点：竞争优势
当一家企业实施了一项创造价值的战略，而其他企业无 法模仿或者因为模仿成本太高不能模仿时，这家企业就获得 了持续的竞争优势。
竞争优势体现在三个方面： 1、向顾客提供更好的产品和服务； 2、向顾客提供更便宜的产品和服务； 3、使顾客更快地获得产品和服务。
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四、企业战略的本质：持续满足利益相 关者的不同需求
1、资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者 2、产品市场利益相关者：主要客户、供应商、所在社区、 工会 3、组织内部利益相关者：所有员工
不同利益相关者的目标不同，有的甚至冲突。例如：股 东希望投资回报达到最大；顾客希望不断提高产品质量和性 能却不提高价格甚至降低价格；雇员希望获得高的薪酬和职 业发展的机会。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
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参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
战略管理(1)(1)
2020/11/19
战略管理(1)(1)
为什么有些组织能够成功而另一些却失败了？
为什么在我国激烈竞争的家电行业，海尔、格力、美的等 企业取得了成功，而其他一些企业却陷于苦苦的挣扎之中？
为什么在美国零售行业，沃尔玛逐步做大做强，最终成为 世界上最成功的公司之一，而它的竞争对手，当年在沃尔玛初出 茅庐时就已经如日中天的凯马特（Kmart）却最后走向破产？
2、每个企业都需要采取具有自身特色的做法，而不能简 单地通过向人家学来解决，这是企业战略思考的关键。
“运用之妙，存乎一心”
3、我国在战略实践方面存在的误区： 品牌塑造炒作化 市场建设表面化
电子商务技术化 管理学习教条化 产权界定绝对化 内部管理形式化
战略管理(1)(1)
战略的自我超越
1、改变假设
例：“皮格马利翁效应”
◇战略是计划(plan)
◇战略是模式(pattern)
◇战略是定位(position)
◇战略是观念(perspective)
◇战略是计谋(poly)
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
参考资料:L&S银行的战略定位
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
2、德鲁克（Peter · Drucker）
战略要回答两个问题： ---我们的企业是什么？ ---我们的企业应该是什么？ 战略是决定组织将要干什么及如何干的问题。
战略管理(1)(1)
参考资料
战略管理(1)(1)
3、安索夫 (Ansoff ）
战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的 “连线”，包括四个要素： ---产品/市场范围 ---成长方向 ---竞争优势 ---协同作用
鲁冠球：
“发展是硬道理，但比发展更硬的是符合客观经济规 律。我始终把握‘实事求是’，‘量力而行’这一原则， 不做超越自己承受能力的事。一个企业的成功是很难找 到规律的，许多时候它都与机遇有关。但失败是有规律 的，那就是超越了自己的能力。”
战略管理(1)(1)
八、战略管理
战略管理是一个过程，对该过程，不同 学者有不同的划分： ①战略制定、战略实施、战略评价； ②战略调研、战略制定、战略实施。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
战略管理(1)(1)
5、徐二明
企业战略是指企业面 对激烈变化、严峻挑战的 经营环境，为求得长期生 存和不断发展而进行的总 体性谋划。
（1）某些产业需求增长迅速，另一些产业则相反； （2）某些产业存在过剩的产能和价格战； （3）某些产业技术进步带来竞争方式的革命，另一些产业则 缺乏技术创新； （4）某些产业的高盈利吸引新企业的进入，另一些产业的进 入门栏可能很高。
战略管理(1)(1)
参考资料：战略实践的误区
1、现实中许多貌似先进的东西，实际上并没有效果。
②随着生产厂家不断增多，市场上产品越来越丰富，市场开始由卖方市场 转向买方市场。这时，企业要考虑的问题已不能局限于生产，在这种背 景下，企业管理实现了第一次飞跃，即由生产管理向经营管理的转变， 经营管理突出了以市场为中心，以消费者为重心。
③经营管理并不强调竞争。但随着经营环境的进一步复杂化，企业所面临 的竞争日益激烈，企业即使生产出了消费者所需要的产品，仍有卖不出
（3）为顾客创造价值； （4）获得和保留顾客；
（5）生产产品和服务； （6）在市场上交付产品和服务；
（7）组织企业的内部活动；
（8）配置企业的资源；
（9）实现和保持高水Hale Waihona Puke Baidu的盈利能力；
（10）在长期中发展业务。
战略管理(1)(1)
七、产业间绩效的差异
除了与商业模式和与之相关的战略之外，企业 的盈利能力受到它所在产业的限制。不同的产业具 有不同的竞争条件：
战略管理(1)(1)
战略管理是现代企业高层领导人最主要的职能，它是从 全局和长远的观点来研究有关企业组织在竞争环境中生存与 发展的重大问题，战略管理在现代企业管理中处于核心地位， 是决定企业经营成败的关键。
《企业战略管理》是一门应用性很强的课程，教学方法 主要采用理论讲解与案例讨论相结合的方法。
战略管理(1)(1)
(2)利用对手的弱点
企业应尽量瞄准对手的弱点乘弱而入,才有建立竞争优势的 机会。要清楚掌握对手的弱点,企业就必须将自己的产品与竞 争对手的产品进行详尽的比较,这样可以发现有用的线索,为企 业在定价和确定成本构成方面创建竞争优势。
战略管理(1)(1)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
战略管理(1)(1)
三、企业战略的构成要素
●经营范围：企业从事生产经营活动的领域。 ●资源配置：资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的
程度。
●竞争优势：通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市
场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。
●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的
各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资 源收益的和。
战略管理(1)(1)
十、企业战略经营单位
战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相当大的自 主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略 管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分 公司等。
为什么在亚洲金融危机之后，三星能够脱胎换骨，一跃成 为备受尊敬的卓越公司，而大宇却被迫解体？
我们认为，在一个组织中，管理者所实行的战略对于该组 织相对于竞争对手的表现具有重大的影响。
战略管理(1)(1)
课程简介
战略管理作为一门课程，主要是为了适应企业界对于跨 职能、综合性管理技能的需要提出的。如1911年，哈佛大 学商学院就开设了名为“经营政策”的课程。20世纪70年 代，美国大学商学院联合会（AACSB）正式提出要求，凡 官方认可的学术机构在管理类教学中，不论学生所学的具 体专业是什么，在其所学课程中都必须包含一门经营政策 与战略这样的综合性课程。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
战略管理(1)(1)
想事要“退出画面看画”-----柳传志
战略管理(1)(1)
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
如果一个企业具有两个甚至三个方面的竞争优势，那么 该企业就处于一个较为有利的地位。
战略管理(1)(1)
六、战略的具体化：商业模式
商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编织成具 有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念 。商业模式包括公司的下列活动：
（1）选择顾客；
（2）定义产品和实现差异化；
学习《企业战略管理》课程的目的:
1、培养战略性思维； 2、开发企业战略管理的能力。
战略管理(1)(1)
战略管理(1)(1)
第一章 战略管理概论
一、战略管理思想的产生和发展
企业管理发展的三个阶段：
生产管理
经营管理
战略管理
①生产管理是与早期的卖方市场相对应的，企业管理的重点是如何提高生 产效率与提高产品质量，尽可能多地生产质量可靠的产品投放市场，市 场上几乎不存在竞争；
去的可能。在这种情况下，产生了战略管理思想。 战略管理(1)(1)
二、战略的概念
（一）战略概念的由来
1、在我国，战略是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。
2、在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语 “straegeos”，该词是由stratos（军队）和ago（领导） 两词合并而来，指指导军队的艺术。
6、王德中
企业战略是企业在市 场经济、竞争激烈的环境 中，在总结历史经验、调 查现状、预测未来的基础 上，为谋求生存和发展而 做出的带全局性、长远性 的谋划或方案。
战略管理(1)(1)
战略与战术（策略）的区别
做正确的事 —— Do right things 正确地做事 —— Do things right
第一阶段，理性主义阶段。20世纪60年代，国际学术界对企业战 略的认识基本上是以理性主义为导向的，主要代表人物有安德 鲁斯、安索夫、波特。主要观点：环境的变化是可以预见的； 战略由企业高层管理者制定，是自上而下的；战略应该通过正 式计划来实施。
第二阶段，非理性主义阶段。20世纪80年代，国际学术界认为从 实证的角度看，情况比理性主义所认定的复杂得多。战略常常 是企业在不确定的环境下，搜寻、试错、学习和机遇综合作用 的结果。也就是说，战略是“摸着石头过河”。
战略管理(1)(1)
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
内部条件分析 找出优势、劣势
明确使命、目标
战略制定 公司战略、竞争战略
战略实施
战略管理(1)(1)
九、战略管理的层次
战略管理(1)(1)
1、总战略（公司战略）：对企业全局长远性的谋划。 ◇决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 ◇决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 ◇决定资源的配置。
第三阶段，理性主义与非理性主义的整合阶段。20世纪90年代， 国际学术界认为，理性主义和非理性主义的看法都带有一定的 片面性。明茨伯格提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模 式。
中国学术界对企业战略的看法基本上是理性主义导向的。
战略管理(1)(1)
（二）战略的定义
1、明茨伯格（Mintzberg)的“战略5P”
3、将军事战略上的原理应用到商业竞争，就形成了今天人们 所熟知的战略管理。从20世纪60年代初钱德勒首次在商业 管理中提出战略的概念以来，战略在商业领域得到了广泛 的重视和应用。
战略管理(1)(1)
迄今为止，到底该如何对战略进行定义，依然是众说纷纭。 从战略管理发展历史来看，对战略的认识经历了三个阶段：
战略管理(1)(1)
参考资料：安索夫矩阵的运用
战略管理(1)(1)
4、大前研一
◆战略三C： ---公司(corporation) ---竞争者(competitor) ---顾客(customer)
◆战略： ---是这样一种方式，通过该方式，一个公司 在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要 的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。
战略管理(1)(1)
参考资料：大前研一总结的日本企业经营招数
(1)强化企业的经营职能差异
集中宝贵的稀缺资源重点出击,使之用于某一关键性的经营 职能。一家企业即使其人力、物力与竞争对手相差无几,也可 获得竞争优势,办法就是事先确定什么是提高市场占有率和盈 利能力的成功要素,然后明智地将资源重新调度分配,借以改进 在该成功要素方面的表现。
战略管理(1)(1)
五、企业战略的焦点：竞争优势
当一家企业实施了一项创造价值的战略，而其他企业无 法模仿或者因为模仿成本太高不能模仿时，这家企业就获得 了持续的竞争优势。
竞争优势体现在三个方面： 1、向顾客提供更好的产品和服务； 2、向顾客提供更便宜的产品和服务； 3、使顾客更快地获得产品和服务。
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四、企业战略的本质：持续满足利益相 关者的不同需求
1、资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者 2、产品市场利益相关者：主要客户、供应商、所在社区、 工会 3、组织内部利益相关者：所有员工
不同利益相关者的目标不同，有的甚至冲突。例如：股 东希望投资回报达到最大；顾客希望不断提高产品质量和性 能却不提高价格甚至降低价格；雇员希望获得高的薪酬和职 业发展的机会。