大中型房地产公司项目标准化操作业务思路

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2）工作分解
地产集团总部
地产子公司
协助各子公司完成的业务流程优化文件成果 完成业务流程优化文件成果编制；
编制；
流
试点建立内部的产品创新机制和新技术应用
程 协助子公司完成优化流程节点程序文件编制 模式，在集团内推广；
完 工作。
善
配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应
与 管
提供产品创新机制和新技术应用模式的指引 的流程文件编写。 性样板
理
创 新
牵头业务操作IT化
流 向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点 各子公司内部组织培训子公司层面的流程文
程 推
控制程序以及成果标准；（培训计划、培训 件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲
讲师、培训教材、流程试题库）
师、培训教材、流程试题库）
广
执行颁布的流程。
与
执
行
制定全集团的业务流程监控体系框架；
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1）标准化的意义
中式快餐 vs 麦当劳
现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160；
启示： 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖
等生产过程统一标准； 产品定型化： 形成相对固定的产品；
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2）“标准化”概念
标准化
为在一定的范围内获得最佳秩序 ，对实际的或潜在的问题制定共同的 和重复使用的规则的活动。包括制定 、发布及实施标准的过程。
大中型房地产公司项 目标准化操作业务思
路
一、总述 二、标准化工作建议 三、标准化开发成效预测 四、标准化职责分工及KPI分解
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一、总述
·意义
提 升 开 发 效 率
标Baidu Nhomakorabea化
1、快速复制 2、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本
创新
1、增加产品附加值 2、提升操作水准
完成集团范围内的业务流 程的推广与执行；
建立一套全集团的业务流 程监控体系；并完成全集 团的流程审核工作；
建立产品设计创新机制 和新技术应用模式；
建立业务流程持续完善 保障制度和全面的业务 管理创新机制；
全集团根据执行与审核 情况，进行流程文件体 系的持续优化改进；
形成具有中信特色的
、卓越的标准业务流 程。
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4）工作分解
地产集团总部
子公司
搭建操作平台
参与操作平台建设；
设计关键节点管理系统；
户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统；
按照各系统的开发进度，完成涉及到 的流程修订和编制工作；
业 设计资源管理系统；
负责组织并培训各自子公司相关人员
务 操 作
建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办
二、户型信息应用系统：
积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；
三、设计变更与现场签证管理系统：
根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟 踪和控制；
四、部品应用与供应商管理系统：
在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能
五、设计资源管理系统：
使用系统；执行各系统的推广实施工 作；
法并实施；
IT
化 完成各系统的推广应用。
组织实施系统在子公司新项目中运用 ，完善并维护信息，提出改进建议。
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3、产品标准化---标准化设计
1）标准化的意义 2）“标准化”概念 3）标准化体系 －－ 三管齐下 4）标准产品/组团设计 －－ 操作方案 5）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 6）三年规划 7）发展展望 8）工作分解
目标值35％ 挑战值50％
对所有子公司 刚性要求
对所有子公司 刚性要求
对试点公司 刚性要求
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4）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案
选取某公司项目为载体
形成全套标准化设计 操作范本及成果范本
•团队构成 •费用原则 •操作流程 •重要文件 •沟通模式 •时间计划
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• 组建团队
完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。
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3）业务操作IT化
标启准动化是工业化推的广基本特征 普及
建设IT化设计管理平台 ，设计关键业务流程IT 化率：30％
设计关键业务流程IT化 率：70％
其它关键业务流程IT化 率：25％
设计关键业务流程IT 化率：85％
其它关键业务流程IT 化率：60％
意义：
（a）消除时空差距带来的负面效率因素； （b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来 知识价值的体现；
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2）重点工作
论证阶段
设计关键节点管理系统
（计划，配合，听证会 ，成果标准）
设计变更与现 部品应用与供 场签证管理系 应商管理系统 统
标准
为在一定的范围内获得最佳
秩序，对活动或其结果规定共同 的和重复使用的规则、导则或特 性的文件。
标准化的演变
标准化前 离散
标准化中 成核
标准化后 规则
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3）标准化体系 －－ 三管齐下
按流程操作
内部审核操作
合格率100％
部品选型
构造设计通用度
目标值10％ 挑战值20％
标准图纸占图 纸总量
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·途径
开发效率
标
准 化
由人力资 源部牵头
创
新
结合业务流
程开展
√
由子公司 主导
√
√ √
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二、标准化工作建议
1、管理标准化---流程优化
1)流程优化 2)工作分解
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1）流程优化
标规范准化化执是行 工业化持的续基优进化本改特征
卓越流程再 造
完成全集团的业务流程优 化文件成果编制；
设计资源管 户型信息应
理系统
用系统
户型运用
概念规划阶段
策划
户型设计
实施方案阶段
部品清单和定板
施工图阶段
施工阶段
招投标
IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站
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2）重点工作
一、设计关键节点管理系统
将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司 操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。
流
建立各子公司内部的业务流程监控体系；
程 审
集团总部内部的业务流程审核
完成各子公司内部的业务流程审核工作。
核
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2、管理创新---业务操作IT化
1）概念及意义 2）重点工作 3）三年规划 4）工作分解
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1）概念及意义 概念：
将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。