绩效考核制度

集团高层及各公司经营岗的考核

1.适用岗位

集团总裁、副总裁、各公司总经理、各校群区域总监、各校区校长和副校长。

2.考核方式

各公司、各校区以利润为驱动，管理提升为目标，实现经营单元的持续发展，依据《年度目标责任书》和《月度绩效考核表》进行考核，年度目标责任书明确薪酬核算办法和绩效管理的模式，并确定年度经营目标和发展指标。

3.考核模式

3.1目标责任书考核

集团各中心副总、总监以及各公司总经理、副总和各部门负责人（含）以上干部签订年度目标责任书的形式实施年度的绩效管理，季度审计，年终综合评价。

3.1.1年度经营指标的确定

3.1.1.1董事会或总裁根据战略规划及上一年度目标完成情况和市场情况，在每年11月1日前提出下一年度集团及各公司、各经营机构的年度指标及目标：包括营收和利润目标、市场发展指标、各项管理目标等（董事会在提出总体目标前可于 10 月底前召开专题研讨会）。

3.1.1.2各公司、各机构接到总裁办下达的年度经营指标后，各公司总经理组织本公司经营研讨会讨论，11月5日前将本公司的各项指标的建议提报集团总裁办审核，共同确定本公司的年度经营指标和战略规划。

3.1.2年度经营计划的确定

3.1.2.1年度经营计划编制原则

a)一致性原则：年度经营计划根据战略规划进行编制，服从中长期发展目标，

并符合集团总体的经营方针。

b)先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行，即历史最好

水平、本年实际完成水平、符合集团发展规划确定的水平。

c)全面完整性原则：年度经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分

解落实。

d)实事求是原则：年度经营计划要根据本单位的实际情况，经各部门自身资

源和能力的评估分析后再进行编制。

e)所涉及行业的发展趋势、行业规模、市场环境、竞争格局等；

3.1.2.2年度经营计划的来源

a)集团战略规划、公司发展战略、经营目标和经营计划。

b)公司、部门的重点工作、管理提升目标和各种会议部署工作任务。

c)持续改善活动中与本部门、本岗位相关的工作。

d)本部门、本岗位职责范围内的工作。

e)其它来源（如上级指令、岗位工作改善、意外特定事件的处理等）。

3.1.2.3经营岗位年度经营计划包括的内容

a)内外部市场环境分析与预测

b)年度经营策略和总体目标

c)产品规划、价格规划

d)市场规划、营销规划

e)教学质量管控、客户服务规划

f)管理规划：团建、人岗匹配、制度和流程、效能和考核、文化打造等

g)班级设置规划

h)年度经营指标分解到各部门；

i)各职能线（部门）支撑计划及关键举措；

j)风险分析及相应对策准备；

k)特殊月份经营规划

l)预算规划

m)其它说明。

3.1.2.4职能部门年度计划：

各职能部门应制订相应的年度职能工作计划支撑公司年度经营计划，以形成公司年度目标自上而下逐级分解，实施计划自下而上层层保证，最终合力实现组

织目标。各部门年度职能工作计划必须包括以下内容：

a)公司战略与年度经营计划对相应职能及部门发展的要求；

b)部门年度工作目标；

c)部门工作计划；

d)其它说明。

3.1.2.5年度计划的编制

a)集团各中心、各公司接到总裁办年度经营计划编制通知后，制定本公司下

财年的经营计划（战略、发展指标和重点工作等），11月5日前提报集团总裁办审核。格式参照《XX年度公司经营计划》模板。

b)集团总裁办在3个工作日内给予批复（修订意见和建议），经总裁办与各

中心、各公司修订后，于11月12日前定稿。

c)年度经营计划是各公司的经营和管理的指导文件，各项计划要分解成阶段

性、各部门的具体工作任务。11月15日前形成各公司、各部门的年度计划文件

d)年度规划为新财年各岗职目标责任书的必要附件，原则上没有审批通过年

度规划，不签订目标责任书

e)年度计划表的编制要求

年度经营工作计划表由序号、业务模块、计划名称、工作内容、衡量标准和效果、责任部门、责任人、配合人、执行月份等项内容组成（详见附件一）。年度计划表填写要求如下：

◇序号：是本职位所负责的业务模块数量；

◇业务模块：是结合本职位（单位）的实际工作情况，对各项工作进行分类，同一性质或属性的各项计划归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱。如：行政部的工作可以分为日常行政事务、物资采供管理、维修管理等大类。

◇子序号：是指每个业务模块内各项计划的数量。

◇计划名称：各项计划的名称要能够诠释计划的主旨和内容。

◇计划来源：计划来源的目的是区分该项计划是年度规划任务、部门计划、管理提升项目或是其他类（临时任务、项目任务等），明确各项计划能够全面支撑岗位职责和发展指标落地。

◇工作内容：详细描述工作计划的具体工作内容，要准确、具体、可衡量。

◇衡量标准和效果：工作计划最终的呈现结果和效果描述，可检查、可评价。即凡是能够量化的，必须用数字表述；难以量化的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，可衡量，可考核，不得使用概括性或模糊性语言。

◇责任单位/人：责任单位是指责任部门，责任人是每项工作内容完成的责任人。

◇配合人：部门需要其他部门配合的工作或者根据工作职能划分需要多部门协作进行的交叉性工作，主导该项工作的单位负责人负有在工作计划拟定前，应及时、主动与相关单位负责人沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积极协助的责任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地位。

◇执行月份：工作计划任务分解到月，跨月的计划尽可能将本月能完成的部分任务具体量化。

f)年度计划的执行

根据年度经营计划分解到月度，制定出每个月的工作规划任务，月度工作计划落实到各部门、到岗位。

3.1.3年度计划的季度审计

由总裁办负责，按季度对集团副总裁、公司总经理、校群总监、校长、副校长的目标责任书约定条款和经营计划进行审计，在次季度首月将审计结果通告。

3.1.4目标责任书年度审计

年度目标责任书审计工作在每财年结束后的一个月内审计完毕。审计主要依据为各季度岗位审计结果及责任书约定条款。

3.2月度考核

《月度绩效考核表》是管理目标和重点工作相结合的绩效管理模式，考核的内容主要是支撑经营目标（经营收入、利润、市场份额等）的实现，以及为公司持续发展做出的管理改善计划措施和方案。

3.2.1经营指标占比及考核

3.2.1.1各公司、各机构年度经营指标是指：“营收指标和利润指标两部分组成”，分解到月度，即月度经营指标考核值，本文件提到的均指这两项指标。各部门的月度经营指标不再调整，在特殊经营时段但可以向上级主管部门申请双月连考