八项基本管理技能

八项基本管理技能
八项基本管理技能
开篇
管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿
为适应新职位的需要而改变。

职位变化了，管理者依然墨守陈规，即使过去他以对的方法
做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情。

”
管理者面对两项基本任务：第一是创造真正的整体。

第二是平衡短期与长期的利益。

管理者是通过自己的日常管理行为来实现这两项任务的。

本课将这些管理行为分解为：计划、行动检查、授权、指导、拟定绩效期望、反馈绩
效期望、沟通和培训八个方面。

管理者管理好别人的前提是管理好自己，培养和训练自己形成五种习惯，使自己在每
一项工作中卓有成效。

五项习惯是：掌握时间、发挥优势、聚焦贡献、有效决策、要事第一。

（参考《卓有成效的管理者》）
一、计划篇
你愿意制定计划吗？计划赶不上变化、计划平淡无奇都会成为我们制定计划的障碍。

然而，变化永远无法左右，只有走在变化之前，引领变化，依靠计划凝聚人和资源，才能
创造出真正的未来。

计划首先是帮助我们创造真正整体，发挥所有人潜能，开拓不一样未
来的工具。

制定计划是管理者的基本功。

计划的制定首先是从目标开始。

然而，目标从哪里来，
什么样的目标是好目标？目标应该如何形成，并且发挥什么样的功能呢？
Smart原则是清晰具体、可以衡量、能够达成、协调一致、具备时限。

然而，这只是
目标最后呈现出的结果。

如何产生这样的目标，我们必须要了解几点。

第一，目标最大的问题就是目标是错的。

对与错的目标其实是从决策中产生出来的。

我们必须掌握有效决策的基本方法，才能
够帮助我们获得真正有效的目标。

有效决策首先要求必须找到真正的问题所在，确定决策
的目的是什么，然后从不同的方案中选择一个合适的，作为我们的目标。

因此，我们不能
把目标和指令划等号，而是要分析指令背后的目的是什么，这样才能去分析目标是否正确。

第二，执行力弱的根源是将目标看作命令，而不是承诺。

这种承诺是基于客观环境的进行思考之后的决策结果。

因此，要让下属真正把目标变
为承诺，就需要让其参与到决策的过程中，至少让他理解你是为什么期望他完成这样的目
标的。

关于目标的决策讨论完毕，每个人都去制定自己的具体工作计划，并去实施了。

第三，目标必须有挑战性，高挑战基于优势，低挑战基于劣势。

目标如果没有挑战性，就会损坏组织的目标，人们也感觉自己在虚度时日，没有成长。

时间一长，团队就松懈了，再回头去锻炼，为时已晚。

第四，目标一旦确立，就必须不断强化。

在每个阶段都要让每个人知道自己的目标是
什么。

如果目标能够确定，制定计划的工作不妨让下属来完成，这样你可以不必绞尽脑汁，
也可以给下属发挥的空间。

你回过来是检查他们的计划是否可行与合理，而不是你制定出
来计划让他们来检查你。

二、行动与检查
1. 避免频繁救火
频繁救火会危害管理者的两项任务。

第一，救火是危急的时刻，只会有一个人站出来，作为英雄命令其他人，这个过程往
往塑造的是个人，而不是整体。

（想想我们传纸条的游戏，当在有限的时间内任务完成后，沉浸在喜悦中的A和B收获最大，CDE就是跟着高兴一下，剩下的就是迷茫。

）
第二，救火往往会让人的眼界紧紧盯住眼前，长远的利益无法被顾及。

救火会让人着迷，沉浸在比较强的成就感当中，但是会失去自己的目标。

回想一下日本人处理保单的方式，帮助我们去看如何避免频繁救火，使得我们的注意
力还能够放在正常完成计划上面。

具体的方法供大家参考：
周密计划——凡是预则立，不预则废。

在可能的风险方面多讨论一下，特别是做一些
对自己比较新的项目时，向有经验的同事多去请教会让自己少走弯路。

防微杜渐——有经验的人对于风险会有洞察力。

我们需要在工作中训练这种能力，就
是发现风险的苗头之后多想一下，如果不去理会后面会不会无法收场，如果很严重就需要
提前安排。

转化例行——在集中力量将突发事件避免之后，要将突发事件变为例行工作。

分级授权——下次
2. 检查的基本原则
在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混为一谈……人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。

——IBM总裁郭士纳
检查工作
标准原则：以标准作为检查工作的依据；
及时原则：根据工作安排定期及时实施检查；
反馈原则：把检查和评估的结果反馈给员工；
调整原则：帮助员工改正、优化或者完善工作。

三、授权
1.1 授权的意义
“授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做到真正应由自己做的事，这才是有效性的一大改进。

——彼得·德鲁克
管理者最重要的是做自己应该做的事情。

如果管理者陷入日常的工作，无法实现创造真正的整体，无法在平衡短期与长期利益上有所作为，无法创造出与众不同的贡献，那么这样的管理者是让人失望的。

管理者担心授权失败的后果、害怕下属超过自己、感觉花费的时间与精力太多等顾虑都不应该成为阻碍授权的理由。

授权对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力，促进个人发展；
授权对员工：提高员工解决问题和决策的能力，调动员工的工作积极性；
授权对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。

四、辅导
4.1 因人而异
辅导因人而异，根据能力与意愿的关系，可以采取不同的辅导方式。

此外参照《旁观者》中怀恩师的片段，了解如何根据不同的优势来开展基于优势的辅导。

4.2 辅导的前提是对方有接受辅导的意愿。

教练式指导的六个步骤，关键是把握辅导的意愿。

描述现象；明确目标；正确提问；倾听鼓励；共同讨论；总结跟进；
五、拟定绩效期望
5.1 人事决策必须基于绩效记录，绩效记录来自于完成绩效期望的过程。

人事安排和晋升是最重要的人事决策。

这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基
础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。

正直是试金石：一个人总是看别人的缺点，却看不到优点；一个人总是对人不对事，
不问什么是对的，而是看这是谁说的；一个人总是害怕下属的能力超过自己；一个人不能
够对自己的工作提出高标准；一个人重才不重德。

目标的设定必须来自于当事人的思考，把目标转化为承诺。

德鲁克说：目标管理是把
外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

激励管理人员采取行动，不
过并非别人让他做什么事或者告诉他去做什么，而是由于客观的任务要求他必须采取行动。

帮助下属设定目标的方式是：
1. 上司的目标是什么
2. 我自己制定的目标
3. 我如何实现自己的目标
4. 公司在哪些方面能帮助我
5. 公司在哪些方面会妨碍我
六、反馈绩效期望
绩效期望设定之后，需要通过反馈使得下属了解自己是否在正确的方向上前进。

这需
要表扬与批评等行为去反馈期望。

七、沟通
通过传纸条游戏，大家请了解，沟通的方式是首先问我能够贡献什么信息，其次是我
需要从别人那里获得什么信息，这样才能形成完成的沟通循环。

沟通对于工作的任何环节都特别重要，管理者要善于倾听，即使是不同的意见。

听取
不同意见是有效决策的前提。

沟通的原则是尊重、信任、贡献、主动。

所有这些原则的目的是创建富有生产力的人
际关系。

只要聚焦对工作和对他人的贡献，沟通就不是难事。

八、培训
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。

基于岗位的培训是培训最常见的形式，为保证团队的水准、快速培养人、积淀企业知识，必须围绕工作和文化开发课程、开展内训、培养人才。

培训过程中可以参照KASH模型，在培养知识与技能的同时，培养人的态度与习惯。