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业务流程重组BPR方法

业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院( MIT) 教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)先生提出,随即成为今实业界和管理学理论界研究的热门课题。这一理论对企业的经营过程( Business Process) 进行了根本性的重新思考和彻底翻新, 以便使企业在成本、质量、服务、速度等衡量企业竞争优势的指标方面获得重要改进, 并强调经过充分利用信息技术使企业获得更大的经营业绩和更强持续的竞争优势。

关键词: 业务流程重组竞争优势4Ps 4Cs 平衡记分法( BSC)

一、业务流程重组的产生

20世纪90年代以前的管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Adam•Smith)的”劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的”制度化管理理论”,即强调按专业化分工,把企业的经营和生产过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到了迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。但其主要弊端是对市场的变化反映迟钝。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展, 亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产, 形成了汽车流水作业线, 使生产效率倍增; 阿尔

弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理, 形成了层层上报的金字塔式组织结构, 加强了部门管理。

近年来, 随着世界贸易壁垒的消除, 竞争日趋激烈, 同时市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强, 形成了全球化市场。在全球化市场中, 三种因素, 即顾客、变革和竞争, 使企业面临的形势日益严峻。

就在迈克尔·哈默教授提出业务流程重组理论的同时, 1990年美国的罗伯特·劳

特朋教授针对由麦肯锡和普利沃特( 1960年) 提出的4Ps理论, 提出了4Cs理论。这两种理论均重点在于阐述企业在市场营销中要解决的问题。但它们却有根本区别: 4Ps理论( 产品Product,价格Price,分销Place,促销Promotion) 是以企业为中心, 强调企业应该生产优质的产品并辅以促销以占领市场; 而4Cs理论的思考基础是以消费者为中心, 它强调注意消费者的需求与欲望( Consumer wants and needs) ,了解消费者为满足其需求与欲望所愿意支付的成本( Cost) , 考虑如何使消费者方便( Convenience) , 强调企业和消费者之间双向沟通( Communication) 的重要性。

理论的出现往往是适应社会和市场的变化, 在全球化市场中, 顾客需求的变化

和偏好由大众化消费逐步朝个性化方向转变, 大规模的单一生产已经远远不能适应市场和顾客的需要。市场的主动权已产品或服务的提供者转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展。因此,怎样使顾客满意, 就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。那么企业的生产模式也逐步从大规模生产转向订制( Customization) 和大规模订制( Mass Customization) 以满足顾客个性化的需求。同时科技进步的日新月异, 产品的寿命周期不断缩短已成为不可逆转的潮流, 也促使企业加快变革的步伐。另外, 日益激烈的市场竞

争使企业不得不以立体的市场竞争模式( 快速交付、高质量、相对低的成本、和客户增值服务等) 来赢得市场。

市场的变化使得原有的企业管理模式和生产方式显得越来越落后, 要适应现代市场的节奏, 企业就不得不建立起对外部环境变化作出灵活反映的管理机制和组织结构,同时采用先进的科学技术和管理技术。

信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具能够重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统, 能够使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也能够担当等等。

先进的制造技术、管理模式日臻完善, 它们为BPR的实施创造了条件。例如柔性制造系统( Flexible production system) ,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统, 利用它生产产品能够快速响应市场变化, 满足顾客多样化和个性化需求。一些现代管理模式, 如精细生产(Lean production)、准时制造(JIT: Just-In-Time)和全面质量管理(TQC)等, 提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则, 企业在实施BPR 时, 能够创造性地采用这些原则, 使重组活动开展得更好。

企业要成功地实施业务流程重组, 就要对现行的运作方式进行在设计, 这种变

革设计也要遵循一定的原则。

二、实施业务流程重组应遵循的原则

1、调整组织结构和重建组织文化

业务流程重组的重要任务之一是调整组织结构以适应组织的战略目标, 这也是业务流程重组的重要原则。组织的战略目标包括企业在其使命描述( Description of Mission) 的基础上制定完善远景规划(Visions)。传统的管理和运作模式是在组织内部由一个特定的部门在一个特定的时间内完成一项任务, 这种运作方式是劳动分工的产物, 劳动分工使每一个部门有其特定的职能。而业务流程重组打破了职能部门的界限, 组织结构趋于扁平化, 使得由不同部门相关人员的组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能, 组建团队的灵活性也大幅提高, 以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业能够经过重组在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场, 将此发展成为企业的核心竞争优势。

任何组织的变革均需特定组织文化的支持。”组织文化是指组织成员的共同价值观体系, 它使组织独具特色, 区别于其它组织”。其实组织文化是一个”双刃剑”, 当组织面对稳定的环境时, 行为的一致性对组织而言很有价值; 如果组织共同的价值观与进一步提高的组织效率的要求不相符时, 它就成了组织的束缚, 这在组织环境处于动态变化的情况下, 最有可能出现。当组织的环境正在经历变革时, 根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。

2、组织高层的直接领导和员工的积极参与

高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组, 这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。事实上, 大部分重组的失败都归因于领导问题。高层管理者对企业重要资源( 包括人、财、物等资源) 的支配权决定了她们的参与深度和力度对BPR成败的重要性; 另外, 企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革, 高级管理层对重组