战略分析与规划

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沈鼓的战略选择： 利用东北老工业基地振兴大势和世界银行贷款，建造 亚洲最大的鼓风机制造基地，与国际同业巨头合 资和结盟，获取先进技术，提高产品的技术含量 和技术性能，增加附加值，同时以大规模制造取
得规模经济，降低成本，以成本优势占领规模市
场。
结果：沈鼓在竞争中胜出了，在同业中取得领先优势。
一、ABCD学习模型
A、教科书的知识体系 B、战略学的历史轨迹 最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业 理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演 化理论、破坏性技术理论、蓝海战略理论 C、十大战略学派（亨利· 明茨伯格） 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 第11派：无战略学派 D、大量了解实际战略案例 问题与思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？ 怎样炼成一套过硬的科班功底？
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二、真实情景中的战略分析与选择
情势剧变：陕鼓新时代 政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运 作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉 等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕 鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志联想控股、郭广昌 复星集团、管理层· · · · · ，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，开始了IPO 程序，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超 过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示
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陕鼓集团
M 联想 复星 其他 公众 陕 鼓 动 力 股 份 备 件 辅 机 制 造 西 安 仪 表 西 安 工 业 锅 炉 陕 西 压 力 容 器
沈鼓Pre-IPO：20多倍市盈率进入 和君咨询合伙人蔡萌：进入沈鼓董事会
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陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优
势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过
东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？
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二、真实情景中的战略分析与选择
陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为 客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其 他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处： 1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了； 2、通过延期支付供应商的货款而赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益； 3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低； 4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了 客户基础； 5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和 风险承担。
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二、真实情景中的战略分析与选择
结果：陕鼓成功了（怎么描述？） a.产业方面：产值01年4亿元，06约30亿元，利润几亿元，账上现金始终 维持在十几亿元以上，长期客户基础优质而且稳固，国际同业巨头最 心仪的合作对象，成为中国装备工业的排头兵企业（财务、客户、行 业地位）。 b. 资本方面：德隆、香港、欧曼、西门子、PE的青睐（企业价值、资本 吸引力） 点评：客户需要的是孔，而不是钻头。陕鼓致力于为客户解决孔的问题 ，而不是致力于生产性价比更好的钻头。
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来自百度文库
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二、真实情景中的战略分析与选择
实案一：一个鼓风机厂商的战略走向
鼓风机行业是做什么的？产品及其功 能：助燃、冷却、气体分离。
轴流压缩机
中国鼓风机行业：1800家厂商，小、 散、乱、弱，国有民营外资混战， 竞争激烈。
离心压缩机
空分压缩机
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二、真实情景中的战略分析与选择
实案一：一个鼓风机厂商的战略走向 在1800家的激烈竞争中，作为厂商之一，如何在竞争胜出？ & 拼产品：性能、质量、技术、工艺、研发、人才· · · · · · & 拼成本：规模、采购、供应链、制造、流程、装备、劳动生 产率· · · · · · & 拼营销和客服：？ &· · · · · · ？
公司战略分析与规划
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关于公司战略的科班知识体系 真实情景中的战略分析和战略选择 我的战略心诀和常用模型 如何进行战略规划
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怎样建立关于公司战略的真正底蕴
怎样才能做成一份战略事业
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一、关于公司战略的科班知识体系
A、教科书的知识体系：亚瑟·汤姆森和AJ斯迪克兰迪《战略管理—概念与案例》 ；科利斯《公司战略—企业的资源与范围》。 B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典《易经》、 《孙子兵法》和《三国》！阴阳、天地人、不易--变易--简易、辩证法、简繁互 驭、动静交制、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、九九 归一、执一而牧天下· · · · · · （跟这些智慧相比，西方管理学就只是高中或大本低年级水平） 萌芽阶段（1960年代以前）：法约尔管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商 管理学 院开出“企业政策”课程 成型阶段（1960、70年代）：钱德勒《战略与结构》，Learned、Christensen、 Andrews等人合著《经营策略：内容和案例》 1965H.Igor Ansoff《公司战略》初步形成了企业战略管理的理论框架。 1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包 括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和 战略控制。标志着战略管理开始成为一门正式学科。 1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。 发展阶段（1980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，波特《竞争战略》、《竞 争优势》和《国家竞争优势》出版，以波特为代表的竞争战略学派一枝独秀。 战略理论丛林阶段（1990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入 - 3-