投资银行4[1]
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• 双方的公司文化兼容吗？如果双方 公司文化有重大差别，双方能将它 成功地融合吗？
• 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ • 双方存在着利益冲突吗？你的合作
伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它 们会不会影响你？你怎样对付这种 形势？
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测试清单
• 你与你的合作对象在技术、市场、 生产、销售等方面存在互补性吗？
• 你潜在的合作者有让双方受益的能 力吗？
• 你是否全面考察过合作对象的能力？ • 每个合作者将向联盟做多大的投入？
合作对象愿意向联盟投入必要的资 源和技术吗？
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测试清单
• 联盟的业务是双方的核心业务吗？ • 你是否想同时组建很多联盟从而导
致忽略可能影响双方关系的关键因 素和问题？你是强调质量还是数量？ • 如果你的合作伙伴退出，你会面临 什么困难？
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兼容性
– 通过以往合作的记录测试兼容性 – 从公司战略上测试兼容性 – 从公司文化上测试 – 从公司的组织管理和实践上测试兼容
性 – 从生产上测试兼容性
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兼容性
– 从市场销售和分配上测试兼容性 – 从财务上测试兼容性 – 从安全、健康与环境策略方面测试兼
容性
• 兼容测试：软件因素
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六、战略联盟的困难
收益差异问题主要来自双方各种 关系不对称，包括以下几点： •双方的增值结构不对称 •各方面临的竞争条件不同 •联盟在各公司的整个经营中有不同的 相对重要性 •双方对联盟的资源投入不平衡造成了 关系紧张
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六、战略联盟的困难
令人不满意的战略联盟占总战略 联盟数量的40%~70%。 •单独从事研究开发活动比同一个合作 伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研 究开发活动要容易得多； •协调同独立的供应商的交易关系比协 调一组股权交叉的复杂供应商/客户关 系要容易得多；
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战略联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容（Compatibility） • 能力（Capability） • 投入（Commitment）
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兼容性
• 从自己现有的合作伙伴中寻找 • 分散风险：不要把鸡蛋放在一个篮
子里 • 兼容测试：硬件因素
– 公司在规模与能力上的兼容性 – 现存的联盟网络
• 联盟的业务是否是合作对方必须从 事的且是关系其生存和发展的业务？
• 合作对方向合资企业追加投入（包 括资本、人力、技术、时间）的意 愿、能力如何？
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测试清单
• 你的合作者加入联盟的内、外部障 碍是什么？
• 失败的代价有多高？ • 使用于你方公司的可替代战略是什
么？使用于你的合作伙伴的呢？
战略联盟的划分
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四、战略联盟的大趋势
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四、战略联盟的大趋势
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四、战略联盟的大趋势
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五、战略联盟与竞争环境
市场变化 • 产品标准化 • 技术与生产工序标准化 • 消费者偏好趋同
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五、战略联盟与竞争环境
技术变化
• 产品周期缩短
• 研究开发成本增加，风险增加
– 技术风险
– 需求方面的风险
– 来自公司竞争对手的行为的风险
– 技术边界模糊
• 规模受益递减
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六、战略联盟的困难
战略联盟本质上是不稳定的。联 盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟 稳定性的因素很多，其中最主要的是 双方收益的对称问题、竞争地位平衡 问题，以及战略目标兼容问题。
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六、战略联盟的困难
• 管理自己的销售队伍比同别人共同 协调营销要容易得多；
• 在自己的公司里决策比同合作伙伴 共同决策要快得多；
• 在一个有同意组织结构的国内公司 实施决议比在由不同国家不同文化 的公司组成的联盟里要容易得多；
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六、战略联盟的困难
科宁的总经理对科宁成功地实施 战略联盟战略总结了四条标准： •兼容的战略和文化 •大致相当的贡献 •大致相当的实力 •没有利益冲突
低度参与
不同参与程度的战略联盟
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二、战略联盟的基本动机
有关业务的 战略重要性
公司的市场地位
领先
核心 防御 边缘 保持
追赶
追赶 重组
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三、战略联盟的类型
母公司的资源投入
短期项目 长期适应项目
交母公司 非股权
合作项目
项目合作
伙伴关系
的产出 保留
项目 合资企业
全面合资 公司
• 宽框架协议式联盟
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战略联盟的结构范围
• 合资企业式联盟 • 功能协议式联盟
– 合作生产 – 技术协作 – 联合营销 – 交叉销售 – 交叉许可证转让 – 联合研究 – 集团公司
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战略联盟的结构范围
• 股权参与式联盟
合伙双方通常需要制定一些具体的协
议，以利用双方在特定领域的互补 性优势。
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测试清单
• 你的合作者将从联盟中得到什么益 处？他得到的是否比你多？你又怎 么平衡彼此的利益？
• 合作双方的直接成本是什么？ • 你能从你的合作者那里学到什么？
你计划怎样从你的合作者那里获得 新知识、新技术和新技能？
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测试清单
• 合作对方使联盟满足他的战略目标 的代价有多大？
• 你在寻找什么——技术、市场、生 产能力、销售渠道；
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测试清单
• 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ • 你已经考察过较多的潜在合作者了
吗？ • 你将怎样判断兼容性？注意力应集
中在兼容上而非相似上。 • 双方的高层与中层管理人员之间是
否存在着某种融洽的关系？
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测试清单
投资银行4
2020/11/20
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公司战略联盟简论： 一、战略联盟的概念
市场 无
非正式 正式
多数
合作项目 合作项目 合资企业 股权参与 公司
大
一体化的程度
战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式
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一、战略联盟wenku.baidu.com概念
高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让
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能力
主要应评价以下几点： • 在拟合作的领域，你与合作伙伴谁
更活跃？ • 对方的市场实力如何？ • 对方的技术水平、生产能力、销售
网络如何？ • 对方是市场的主导者还是落后者？
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投入
• 联盟的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围
• 确定合作伙伴退出联盟的难度 测试清单
• 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ • 双方存在着利益冲突吗？你的合作
伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它 们会不会影响你？你怎样对付这种 形势？
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测试清单
• 你与你的合作对象在技术、市场、 生产、销售等方面存在互补性吗？
• 你潜在的合作者有让双方受益的能 力吗？
• 你是否全面考察过合作对象的能力？ • 每个合作者将向联盟做多大的投入？
合作对象愿意向联盟投入必要的资 源和技术吗？
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测试清单
• 联盟的业务是双方的核心业务吗？ • 你是否想同时组建很多联盟从而导
致忽略可能影响双方关系的关键因 素和问题？你是强调质量还是数量？ • 如果你的合作伙伴退出，你会面临 什么困难？
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兼容性
– 通过以往合作的记录测试兼容性 – 从公司战略上测试兼容性 – 从公司文化上测试 – 从公司的组织管理和实践上测试兼容
性 – 从生产上测试兼容性
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兼容性
– 从市场销售和分配上测试兼容性 – 从财务上测试兼容性 – 从安全、健康与环境策略方面测试兼
容性
• 兼容测试：软件因素
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六、战略联盟的困难
收益差异问题主要来自双方各种 关系不对称，包括以下几点： •双方的增值结构不对称 •各方面临的竞争条件不同 •联盟在各公司的整个经营中有不同的 相对重要性 •双方对联盟的资源投入不平衡造成了 关系紧张
投资银行4[1]
六、战略联盟的困难
令人不满意的战略联盟占总战略 联盟数量的40%~70%。 •单独从事研究开发活动比同一个合作 伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研 究开发活动要容易得多； •协调同独立的供应商的交易关系比协 调一组股权交叉的复杂供应商/客户关 系要容易得多；
投资银行4[1]
战略联盟伙伴选择：3C原则
• 兼容（Compatibility） • 能力（Capability） • 投入（Commitment）
投资银行4[1]
兼容性
• 从自己现有的合作伙伴中寻找 • 分散风险：不要把鸡蛋放在一个篮
子里 • 兼容测试：硬件因素
– 公司在规模与能力上的兼容性 – 现存的联盟网络
• 联盟的业务是否是合作对方必须从 事的且是关系其生存和发展的业务？
• 合作对方向合资企业追加投入（包 括资本、人力、技术、时间）的意 愿、能力如何？
投资银行4[1]
测试清单
• 你的合作者加入联盟的内、外部障 碍是什么？
• 失败的代价有多高？ • 使用于你方公司的可替代战略是什
么？使用于你的合作伙伴的呢？
战略联盟的划分
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四、战略联盟的大趋势
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四、战略联盟的大趋势
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四、战略联盟的大趋势
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五、战略联盟与竞争环境
市场变化 • 产品标准化 • 技术与生产工序标准化 • 消费者偏好趋同
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五、战略联盟与竞争环境
技术变化
• 产品周期缩短
• 研究开发成本增加，风险增加
– 技术风险
– 需求方面的风险
– 来自公司竞争对手的行为的风险
– 技术边界模糊
• 规模受益递减
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六、战略联盟的困难
战略联盟本质上是不稳定的。联 盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟 稳定性的因素很多，其中最主要的是 双方收益的对称问题、竞争地位平衡 问题，以及战略目标兼容问题。
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六、战略联盟的困难
• 管理自己的销售队伍比同别人共同 协调营销要容易得多；
• 在自己的公司里决策比同合作伙伴 共同决策要快得多；
• 在一个有同意组织结构的国内公司 实施决议比在由不同国家不同文化 的公司组成的联盟里要容易得多；
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六、战略联盟的困难
科宁的总经理对科宁成功地实施 战略联盟战略总结了四条标准： •兼容的战略和文化 •大致相当的贡献 •大致相当的实力 •没有利益冲突
低度参与
不同参与程度的战略联盟
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二、战略联盟的基本动机
有关业务的 战略重要性
公司的市场地位
领先
核心 防御 边缘 保持
追赶
追赶 重组
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三、战略联盟的类型
母公司的资源投入
短期项目 长期适应项目
交母公司 非股权
合作项目
项目合作
伙伴关系
的产出 保留
项目 合资企业
全面合资 公司
• 宽框架协议式联盟
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战略联盟的结构范围
• 合资企业式联盟 • 功能协议式联盟
– 合作生产 – 技术协作 – 联合营销 – 交叉销售 – 交叉许可证转让 – 联合研究 – 集团公司
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战略联盟的结构范围
• 股权参与式联盟
合伙双方通常需要制定一些具体的协
议，以利用双方在特定领域的互补 性优势。
投资银行4[1]
测试清单
• 你的合作者将从联盟中得到什么益 处？他得到的是否比你多？你又怎 么平衡彼此的利益？
• 合作双方的直接成本是什么？ • 你能从你的合作者那里学到什么？
你计划怎样从你的合作者那里获得 新知识、新技术和新技能？
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测试清单
• 合作对方使联盟满足他的战略目标 的代价有多大？
• 你在寻找什么——技术、市场、生 产能力、销售渠道；
投资银行4[1]
测试清单
• 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ • 你已经考察过较多的潜在合作者了
吗？ • 你将怎样判断兼容性？注意力应集
中在兼容上而非相似上。 • 双方的高层与中层管理人员之间是
否存在着某种融洽的关系？
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测试清单
投资银行4
2020/11/20
投资银行4[1]
公司战略联盟简论： 一、战略联盟的概念
市场 无
非正式 正式
多数
合作项目 合作项目 合资企业 股权参与 公司
大
一体化的程度
战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式
投资银行4[1]
一、战略联盟wenku.baidu.com概念
高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让
投资银行4[1]
能力
主要应评价以下几点： • 在拟合作的领域，你与合作伙伴谁
更活跃？ • 对方的市场实力如何？ • 对方的技术水平、生产能力、销售
网络如何？ • 对方是市场的主导者还是落后者？
投资银行4[1]
投入
• 联盟的业务是否属于合作对方的核 心产品范围或核心业务范围
• 确定合作伙伴退出联盟的难度 测试清单