有效团队建设与激励(中高层)
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更高难度工作
5.5、如何对待不同类型的成员
不堪重负型
特点：工作技能差 不能胜任工作
对策：与大材小用者搭配 提供有效培训 干脆辞退
6.1、团队管理的4R法则
团队管理 4R法则
6.2、团队管理的没团做好三个一
每一项工作
每一个人
每一天
6.2.1、日事日清的三个构成体系
目标体系 首先确立目标
激励机制
9.1、对低效率会议的抱怨
美国一项对高级管理人员的调查表明， 人们不喜欢开会的六大原因：
缺乏参与 会议长度
缺乏倾听 低效率
准备不足 会议跑题
0%
20%
40%
Fra Baidu bibliotek60%
80% 100%
9.2、会议成本的“三座大山”
直接成本：所有费用和支出 时间成本：与会者时薪X时间X人数 效率成本：开会耽误的收益X此收益可能性
B
适当提问适当记录
C
关键复述以示重视
D
切莫随便打断对方
E
8.1 下对上的沟通技巧
1、若是意见相同、要强烈反应 2、意见略有差异、要先表示赞 同
3、持有反对意见、勿当场顶撞 4、如有他人在场、宜仔细顾虑 5、心中存有上司、比较好沟通
8.2、平行沟通技巧
1、彼此尊重，先从自己做起 2、易地而处，彼此互换鞋子 3、平等互惠，不让对方吃亏 4、如有误会、诚心化解障碍
3、沟通信息损耗漏斗模型
心里想的 嘴上说的 对方听到 对方听懂 对方付诸行动
100% 80% 60% 40% 20%
4、团队沟通的四大特点
所做的每一件事都是沟通
随时性
既要收集信息，又要给予信息 双向性
接收信息传递信息的方式所影响 情绪性
沟通的结果和质量由双方决定 互赖性
5、六种常见的沟通及优缺点分析
交
完成电子版 （火花集）
并提交
3 课后阅读 提高士气、改善绩效 10月30日前 分享给部门
的一本电子书《鱼》
同事
B Explore Solutions 寻求解决方案
Reach
C Agreement 达成一致意见
D
Follow Through
后续
协调完善
E
5.1、如何对待不同类型的成员
天才型
特点：工作有余，缺乏挑战 对策：参加更高要求的工作项目， 纳入团队接班人计划加快培育步
伐
5.2、如何对待不同类型的成员
大多数决策在 意见讨论一致时做出；
4.1 、团队冲突的五种类型
性格冲 突
感情冲 突
利益冲 突
团队冲突
工作冲 突
资源冲 突
4.2 、团队冲突的五种处理方式
回避
迁就
妥协
竞争
合作
团队冲突处理方式
4.3、解决团队冲突五步法
Take
responsibility 勇于承担责任
A
Open Discussion 开诚布公讨论
5、芝麻开门：团队管理者的六个有效
有效计划 与下属共设目标
有效分配 将目标分解到下属
有效评估 基于游戏规则 看待执行状态
有效激励 促使下属愿意做
有效跟踪 发现偏差并予以纠正
有效培育 基于个体差异的培育
6、给团队主管的六条建议
确定目标比马上工作更重要 花更多的时间在下属的身上 集中精力于处理更重事情 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜
沟通渠道 面谈 会议
电话沟通 电子邮件 正式文件 简报、短片、海报、展
架
优点
缺点 直接、亲和
当场可以拍板，集思广益
方便、双向沟通 费用低廉，可作为依据
深动、形象、视觉、冲击力差
6、不同的人格特质与沟通应对技巧 请完成您的PDP人格特质诊断测试
7、有效倾听时的简单任务
目光接触以示尊重
A
点头微笑予以赞许
1、成功沟通的基本要素
传递信息
完成目标
获得理解
达成共识
建立关系
2、沟通的冰山模式
◆冰山与成长性觉察的关系 ◆应对姿态种类及形成原因 ◆期待的方向与矛盾 ◆关于真我的认知及深度 ◆欣赏与肯定的内在 ◆同理与共情 ◆冰山式的聆听的艺术 ◆消极聆听技术 ◆一致性表达 ◆透视自己的行为模式 ◆渴望的形成及沟通 ◆效能沟通 ◆积极聆听技术
沉默寡言型
特点：不能分享大家观点，不喜 欢参加集体活动
对策：安排与自信者一起工作指 导后给予更高要求
5.3、如何对待不同类型的成员
工会代表型
特点：把坚持原则，直来直去与 领导对抗为己任 对策：面谈 直接沟通业绩问题
5.4、如何对待不同类型的成员
大材小用型
特点：能力过剩，培训多余 对策：增加责任，适时提拔分配
目标不够清晰 较色定位不明 培训引导不足
拖沓忙于琐碎 沟通效果欠佳 团队氛围沉闷
自我学习松懈 成员信任有限 激励流于形式
3.3 四项转变营造良好的日常氛围
气氛轻松、相互倾听，表达个 人观点，分歧意见也得到尊重；
领导可以经常变 成资源提供者
任务被很好的理解和接受，执行时 职责分明；批评坦诚温和，不作个人攻击；
日清的结果必 须与正负激励 挂钩才有效
日清体系
日清是完成目标 的基础
6.2.2、日清管理的三个基本原则
闭环
比较 分析
不断 优化
6.2.3、日清体系的两个方面
日事日毕
当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
日清日高
每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高
8.3、上对下沟通技巧
1、多说实话、少说空话 2、不急着说、先听听看 3、不议长短、开诚布公 4、广开言路、接纳意见 5、部属有错、私下规劝 6、态度和谐、语气亲切
热身活动：有关“会议”
请以文字、图画、曲艺等形式完成下列句子 1）会议就是…… 2）会议准备工作就好比…… 3）会后跟进工作…… 4） 参加会议的心情就像…… 5）会议主持人就像…… 6）主持会议的心情就好比…… 各组准备3分钟 才艺大比拼，每组呈现不超过2分钟
1.1、关怀激励的九个“了解”
爱好特 长
个性
业绩表 现
姓名 生日 籍贯
出身
家庭 背景
工作处 理
1.2、关怀激励的十个“有数”
身体状况 经济状况 社会交往
工作状态 学习情况 家庭情况 饮食味口
住宿条件 品德言行 兴趣爱好
2.1、团队激励的分类
激励
正激励 表扬、奖金、 休假等
负激励： 批评、罚款、 开除等
管理到底管什么
问题来自哪里
管理从哪里开始
2、S-E-G-A模型
现状
期望
任务： 1、描述团队现状。 2、谅解主管期望。 3、寻找两者差距。 4、拟定行动计划。
3、一切从期望开始
企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户的需求
企业将期望分解到各级部门 不把期望等于失去了方向 期望是团队工作计划的基础 把期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）
12、要与部属一起规划未来的发展
3.3、注意激励后的跟踪反馈
1. 了解激励是否发挥应有作用； 2. 激励后的团队所产生的新的需求； 3. 通过跟踪反馈，不断提升团队的业绩。
4、职业的TOP模型
才能 Talent
组织需求
Organization Needs
激情 Passion
事业有成的领域 successful
B征兆
C建议
D并且试着说
小组讨论
员工心目中的好上 司应该具备哪些特 征？
1、员工心目中的上司“好八条”
有责任感、勇于承担责任 目光远大、高瞻远瞩 宽容大度、有人情味、有人格魅力 关心下属工作，并为其发展制定计划
2.1团队建设的12321法则
负责人
精
精英
英
中流
中流
中流
培养
培养
机动
3.1、团队欠缺活力的九大原因
3.2、团队激励的12条宝贵经验
生活。 前景。
1、不要简单地发号施令。 2、对部属做出明确的要求。 3、为部属工作设立目标。 4、加强与部属的沟通。 5、主管一定要信守自己的诺言。 6、计划不要经常中途变卦。 7、要及时检查部属工作。 8、要正确开展批评。 9、不要轻率地下结论。 10、适当地奖励部属。 11、要关心部属的身体健康和家庭
中高层领导力训练营
1、高效团队的九个特征
1、一致的目标； 2、优秀的领导； 3、良好的沟通； 4、明确的分工； 5、彼此的信任； 6、团队的归属感； 7、资源共享； 8、共同的价值观与行为规范； 9、合理的流程。
2、团队有效运作的三种人
领导 者
参谋 者
实干 者
3、团队的定义
T ogether E everyone A china M ore
9.3 会议要素：会议三维立体图
会议三 要素
会议 任务
会议 程序
会议 成员
9.4 以下情况，开会是种资源的浪费
主持人没有时间为会议充分准备 与会者没有时间为会议作充分准备 必要人物不能出席 会议没有时间对问题展开讨论 书面形式比开会更有效
9.5 以下情况，开会是种资源的浪费
开始：
欢迎 目的 议程 时间 规矩
2.2、团队激励的五项技巧
过度激励
启发而非单纯惩罚
公平相待
适时激励
注重现实表现
3.1、团队激励的六个原则
1、简历科学公正的激励机制 2、精神激励与物质激励并重 3、综合运用工作激励和参与激励 4、对待员工层次进行激励 5、了解员工需求，实施个性化激励 6、奖惩并用，引入末位淘汰机制
团队激励 六个原则
团队：是一种为了实现某种 目标而由相互协作的个体组 成的工作群体。
4、高效团队的基本要素
Purpose Place power Plan People
明确团队使命 团队及人员定位
职责划分，意见和建议 工作计划与高效执行
人员需求（量+质）
1、从团队管理者的职责谈起
有效管理的切入点
管理者的价值在哪
找到差距
4、团队建设的五个关键要素
理念建立： 从个人贡献 者到团队贡 献者
明确工作 目标
明确团队 游戏规则
建立相互支撑 的共赢关系
团队能力与潜 能的进一步认 识
清晰理解自 己的工作岗 位职责
所需技能与 知识的清单 以便弥补
团队的愿景 使命和价值 观
与团队、上级 及相关单位的 充分沟通
日常事务与优 先级事物的识 别与冲突
议程一 控制： 分享话题及目标 交换信息 产生主意、做出决定、 确定行动 小结或总结
结束： 总结 制订行动计划及设立标准 安排下次会议 安排下次会议
行动计划及会后跟进措 施
会议练习：“鸡排大餐”
小组研讨：干预技巧速配挂图（答案）
A问题
A1发生征讨 A2控制征讨 A3缺乏进展 A4偏离正题 A5妨碍讨论 A6情绪失控 A7不积极参与
T+o=缺乏动力 T+P=怀才不遇 O+P=力不从心
课后任务
序 任务事项 号
具体内容
1 分享课程内 与所有的下属以及其
容
他承认有必要的同事
分享此次培训的收获
2 完成培训火 提交电子版本，群发
花集
给培训部门专项负责
人
完成时间 7月31日前
7月20日前
行动结果及 反馈
完成（课程 两点分享记 录表）并提
5.5、如何对待不同类型的成员
不堪重负型
特点：工作技能差 不能胜任工作
对策：与大材小用者搭配 提供有效培训 干脆辞退
6.1、团队管理的4R法则
团队管理 4R法则
6.2、团队管理的没团做好三个一
每一项工作
每一个人
每一天
6.2.1、日事日清的三个构成体系
目标体系 首先确立目标
激励机制
9.1、对低效率会议的抱怨
美国一项对高级管理人员的调查表明， 人们不喜欢开会的六大原因：
缺乏参与 会议长度
缺乏倾听 低效率
准备不足 会议跑题
0%
20%
40%
Fra Baidu bibliotek60%
80% 100%
9.2、会议成本的“三座大山”
直接成本：所有费用和支出 时间成本：与会者时薪X时间X人数 效率成本：开会耽误的收益X此收益可能性
B
适当提问适当记录
C
关键复述以示重视
D
切莫随便打断对方
E
8.1 下对上的沟通技巧
1、若是意见相同、要强烈反应 2、意见略有差异、要先表示赞 同
3、持有反对意见、勿当场顶撞 4、如有他人在场、宜仔细顾虑 5、心中存有上司、比较好沟通
8.2、平行沟通技巧
1、彼此尊重，先从自己做起 2、易地而处，彼此互换鞋子 3、平等互惠，不让对方吃亏 4、如有误会、诚心化解障碍
3、沟通信息损耗漏斗模型
心里想的 嘴上说的 对方听到 对方听懂 对方付诸行动
100% 80% 60% 40% 20%
4、团队沟通的四大特点
所做的每一件事都是沟通
随时性
既要收集信息，又要给予信息 双向性
接收信息传递信息的方式所影响 情绪性
沟通的结果和质量由双方决定 互赖性
5、六种常见的沟通及优缺点分析
交
完成电子版 （火花集）
并提交
3 课后阅读 提高士气、改善绩效 10月30日前 分享给部门
的一本电子书《鱼》
同事
B Explore Solutions 寻求解决方案
Reach
C Agreement 达成一致意见
D
Follow Through
后续
协调完善
E
5.1、如何对待不同类型的成员
天才型
特点：工作有余，缺乏挑战 对策：参加更高要求的工作项目， 纳入团队接班人计划加快培育步
伐
5.2、如何对待不同类型的成员
大多数决策在 意见讨论一致时做出；
4.1 、团队冲突的五种类型
性格冲 突
感情冲 突
利益冲 突
团队冲突
工作冲 突
资源冲 突
4.2 、团队冲突的五种处理方式
回避
迁就
妥协
竞争
合作
团队冲突处理方式
4.3、解决团队冲突五步法
Take
responsibility 勇于承担责任
A
Open Discussion 开诚布公讨论
5、芝麻开门：团队管理者的六个有效
有效计划 与下属共设目标
有效分配 将目标分解到下属
有效评估 基于游戏规则 看待执行状态
有效激励 促使下属愿意做
有效跟踪 发现偏差并予以纠正
有效培育 基于个体差异的培育
6、给团队主管的六条建议
确定目标比马上工作更重要 花更多的时间在下属的身上 集中精力于处理更重事情 事事抢先不如激发团队 拼命工作不如聪明工作 积小胜为大胜
沟通渠道 面谈 会议
电话沟通 电子邮件 正式文件 简报、短片、海报、展
架
优点
缺点 直接、亲和
当场可以拍板，集思广益
方便、双向沟通 费用低廉，可作为依据
深动、形象、视觉、冲击力差
6、不同的人格特质与沟通应对技巧 请完成您的PDP人格特质诊断测试
7、有效倾听时的简单任务
目光接触以示尊重
A
点头微笑予以赞许
1、成功沟通的基本要素
传递信息
完成目标
获得理解
达成共识
建立关系
2、沟通的冰山模式
◆冰山与成长性觉察的关系 ◆应对姿态种类及形成原因 ◆期待的方向与矛盾 ◆关于真我的认知及深度 ◆欣赏与肯定的内在 ◆同理与共情 ◆冰山式的聆听的艺术 ◆消极聆听技术 ◆一致性表达 ◆透视自己的行为模式 ◆渴望的形成及沟通 ◆效能沟通 ◆积极聆听技术
沉默寡言型
特点：不能分享大家观点，不喜 欢参加集体活动
对策：安排与自信者一起工作指 导后给予更高要求
5.3、如何对待不同类型的成员
工会代表型
特点：把坚持原则，直来直去与 领导对抗为己任 对策：面谈 直接沟通业绩问题
5.4、如何对待不同类型的成员
大材小用型
特点：能力过剩，培训多余 对策：增加责任，适时提拔分配
目标不够清晰 较色定位不明 培训引导不足
拖沓忙于琐碎 沟通效果欠佳 团队氛围沉闷
自我学习松懈 成员信任有限 激励流于形式
3.3 四项转变营造良好的日常氛围
气氛轻松、相互倾听，表达个 人观点，分歧意见也得到尊重；
领导可以经常变 成资源提供者
任务被很好的理解和接受，执行时 职责分明；批评坦诚温和，不作个人攻击；
日清的结果必 须与正负激励 挂钩才有效
日清体系
日清是完成目标 的基础
6.2.2、日清管理的三个基本原则
闭环
比较 分析
不断 优化
6.2.3、日清体系的两个方面
日事日毕
当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理
（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点
日清日高
每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高
8.3、上对下沟通技巧
1、多说实话、少说空话 2、不急着说、先听听看 3、不议长短、开诚布公 4、广开言路、接纳意见 5、部属有错、私下规劝 6、态度和谐、语气亲切
热身活动：有关“会议”
请以文字、图画、曲艺等形式完成下列句子 1）会议就是…… 2）会议准备工作就好比…… 3）会后跟进工作…… 4） 参加会议的心情就像…… 5）会议主持人就像…… 6）主持会议的心情就好比…… 各组准备3分钟 才艺大比拼，每组呈现不超过2分钟
1.1、关怀激励的九个“了解”
爱好特 长
个性
业绩表 现
姓名 生日 籍贯
出身
家庭 背景
工作处 理
1.2、关怀激励的十个“有数”
身体状况 经济状况 社会交往
工作状态 学习情况 家庭情况 饮食味口
住宿条件 品德言行 兴趣爱好
2.1、团队激励的分类
激励
正激励 表扬、奖金、 休假等
负激励： 批评、罚款、 开除等
管理到底管什么
问题来自哪里
管理从哪里开始
2、S-E-G-A模型
现状
期望
任务： 1、描述团队现状。 2、谅解主管期望。 3、寻找两者差距。 4、拟定行动计划。
3、一切从期望开始
企业的发展基于市场的期望 企业经营策略基于客户的需求
企业将期望分解到各级部门 不把期望等于失去了方向 期望是团队工作计划的基础 把期望是团队主管的基本技能 期望来自各个方面（上下左右）
12、要与部属一起规划未来的发展
3.3、注意激励后的跟踪反馈
1. 了解激励是否发挥应有作用； 2. 激励后的团队所产生的新的需求； 3. 通过跟踪反馈，不断提升团队的业绩。
4、职业的TOP模型
才能 Talent
组织需求
Organization Needs
激情 Passion
事业有成的领域 successful
B征兆
C建议
D并且试着说
小组讨论
员工心目中的好上 司应该具备哪些特 征？
1、员工心目中的上司“好八条”
有责任感、勇于承担责任 目光远大、高瞻远瞩 宽容大度、有人情味、有人格魅力 关心下属工作，并为其发展制定计划
2.1团队建设的12321法则
负责人
精
精英
英
中流
中流
中流
培养
培养
机动
3.1、团队欠缺活力的九大原因
3.2、团队激励的12条宝贵经验
生活。 前景。
1、不要简单地发号施令。 2、对部属做出明确的要求。 3、为部属工作设立目标。 4、加强与部属的沟通。 5、主管一定要信守自己的诺言。 6、计划不要经常中途变卦。 7、要及时检查部属工作。 8、要正确开展批评。 9、不要轻率地下结论。 10、适当地奖励部属。 11、要关心部属的身体健康和家庭
中高层领导力训练营
1、高效团队的九个特征
1、一致的目标； 2、优秀的领导； 3、良好的沟通； 4、明确的分工； 5、彼此的信任； 6、团队的归属感； 7、资源共享； 8、共同的价值观与行为规范； 9、合理的流程。
2、团队有效运作的三种人
领导 者
参谋 者
实干 者
3、团队的定义
T ogether E everyone A china M ore
9.3 会议要素：会议三维立体图
会议三 要素
会议 任务
会议 程序
会议 成员
9.4 以下情况，开会是种资源的浪费
主持人没有时间为会议充分准备 与会者没有时间为会议作充分准备 必要人物不能出席 会议没有时间对问题展开讨论 书面形式比开会更有效
9.5 以下情况，开会是种资源的浪费
开始：
欢迎 目的 议程 时间 规矩
2.2、团队激励的五项技巧
过度激励
启发而非单纯惩罚
公平相待
适时激励
注重现实表现
3.1、团队激励的六个原则
1、简历科学公正的激励机制 2、精神激励与物质激励并重 3、综合运用工作激励和参与激励 4、对待员工层次进行激励 5、了解员工需求，实施个性化激励 6、奖惩并用，引入末位淘汰机制
团队激励 六个原则
团队：是一种为了实现某种 目标而由相互协作的个体组 成的工作群体。
4、高效团队的基本要素
Purpose Place power Plan People
明确团队使命 团队及人员定位
职责划分，意见和建议 工作计划与高效执行
人员需求（量+质）
1、从团队管理者的职责谈起
有效管理的切入点
管理者的价值在哪
找到差距
4、团队建设的五个关键要素
理念建立： 从个人贡献 者到团队贡 献者
明确工作 目标
明确团队 游戏规则
建立相互支撑 的共赢关系
团队能力与潜 能的进一步认 识
清晰理解自 己的工作岗 位职责
所需技能与 知识的清单 以便弥补
团队的愿景 使命和价值 观
与团队、上级 及相关单位的 充分沟通
日常事务与优 先级事物的识 别与冲突
议程一 控制： 分享话题及目标 交换信息 产生主意、做出决定、 确定行动 小结或总结
结束： 总结 制订行动计划及设立标准 安排下次会议 安排下次会议
行动计划及会后跟进措 施
会议练习：“鸡排大餐”
小组研讨：干预技巧速配挂图（答案）
A问题
A1发生征讨 A2控制征讨 A3缺乏进展 A4偏离正题 A5妨碍讨论 A6情绪失控 A7不积极参与
T+o=缺乏动力 T+P=怀才不遇 O+P=力不从心
课后任务
序 任务事项 号
具体内容
1 分享课程内 与所有的下属以及其
容
他承认有必要的同事
分享此次培训的收获
2 完成培训火 提交电子版本，群发
花集
给培训部门专项负责
人
完成时间 7月31日前
7月20日前
行动结果及 反馈
完成（课程 两点分享记 录表）并提