创新业务模式的三种方法

创新业务模式的三种方法

从IBM 2006 全球CEO 研究中，我们看出，在当今不断变化的时代中，业务模式中的创新是CEO 获得成功的独到之处。但是，业务模式创新指的是什么？从成功的业务模式创新企业身上我们又能够学到些什么？根据IBM 丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35 个最佳实践案例的分析，我们率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。

毋庸置疑，当CEO 在如今不断快速变化的全球商业环境中前行时，他们能否具有调整方向并推出业务模式创新的能力是一个至关重要的成功因素。事实上，从IBM 2006 全球CEO 研究中我们了解到，与其它类型的创新相比，业务模式创新与运营利润的增长更为息息相关。但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。

于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。

虽然这三种业务模式创新都能够获得成功，但是我们发现，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。

所以，当谈到业务模式创新时，能够利用协作和网络合作，通过多种途径获得成功的业务模式创新成为最普遍的一种方法。其中的关键在于，它能够以新的方式抓住机遇，特别是

在全球经济和行业发生显著变化的时期（就像目前这个时间段），从而通过使用符合组织整体实力和愿景的战略，更好地满足客户需求。紧随其后的则是强有力的执行。

业务模式创新的重要性

在当今快速变化的商业环境中，CEO 面临着众多的机遇和来自各个方向的挑战。拿互联网来说，虽然听起来这好像已经是老生常谈了，但是，互联网依然是不断改变全球商业环境的一个重要因素。举例来说，像Google 、MySpace 和YouTube 等很多相对涉足此行业较晚的公司，都在通过互联网证明自己具有不断推陈出新的、革命性的业务模式创新能力。

显而易见，在利用这种能力创建全新的行业并彻底改造现有行业方面，确实存在着众多的机遇。此外，随着中国、印度、俄罗斯、巴西以及其它新兴市场的出现，抛开对CEO 所造成的困扰不说，机遇与挑战正与日俱增。

基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。

为了进一步探究，我们询问关注业务模式创新的CEO，他们是如何获得这种方法的。绝大多数CEO 都提到了重组和战略合作。这也很符合我们对于以下两方面的理解：日益扩展、地理分布越来越广的企业性质；能够在全球的员工中以及与供应商、客户和其他合作伙伴间进行更广泛协作的技术和其他因素。

在看似混乱的经济转型时期，一个公司的存亡取决于其能否摒弃陈旧的运营方式，推出新的业务模式。

然而，超越这种广义的定义之外，我们所有人（包括CEO 们、IBM CEO 研究团队、学者以及其他分析人士）都认为，有必要对这一问题进行更深入的研究并提出问题：确切地说，业务模式创新对我们意味着什么，还有，最重要的是，真正影响财务绩效的因素是什么？总体来说，当CEO 在竞争激烈的新局势中前行时，能够为他们提供哪些可以遵循的指导方针？

凭借Fernand Braudel 、Carlotta Perez 、Alvin Toffler 以及其他人的努力工作，我们得出了看似混乱的经济转型（例如目前的局势）中的模式。虽然具体理论各不相同，但

是，都对科学发现很快产生商业可行的创新这一初始过程有一个总体的理解。这些创新随后将产生新企业的雏形和新业务模式，从而改变整个经济。

最后，随着这些创新实践的逐渐成熟并在相对较老的行业中利用这些创新，出现了越来越广泛的企业结构和社会变化（在本地、国内和全球层面）。这一局面一经出现，就会有赢家和输家，而这段时间也往往成为痛苦的调整时期。

企业的领导者，如果不能在这种调整时期带领企业继续前行，将导致企业的绩效下滑甚至破产。为了说明这一点，我们将1957 年和2007 年的标准普尔500 强公司进行比较，我们发现，即使是重要的厂商，其排名也会下滑，甚至从名单中完全消失，例如，Pan Am 和Bethlehem Steel 。事实上，在1957 年的标准普尔500 强名单中，只有16% 的公司今天依然排名此列。

虽然事后可以证明，导致公司业绩下滑或破产的原因多种多样，但是，有一种因素往往可以区别成功者与失败者，那就是能否实现转型，甚至抛弃陈旧的运营方式，并推出新的业务模式。有时，这意味着调整组织内已有的业务部门。它还意味着在变更产品的同时利用核心功能，从而转向新行业。或者，它也可以意味着必须在一个企业中管理多种业务模式。对于无需保护原有模式而专注探索不成熟领域的新公司来说，这种机遇是巨大的。在所有的案例中，持有对未来的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必将获得成功。

知易行难。如今的CEO 清楚地了解自己面临的挑战有多艰巨。我们不禁要问，是否存在一个发展路线图，可以在布满荆棘的道路中，指导企业领导成功地实现业务模式创新？

业务模式创新框架

作为开始，当我们更深入地了解业务模式和业务模式创新主题时，我们发现，它就像是一门艺术，企业领导一见便知，但是，却很难真正对其下定义。