第二章人力资源管理理论基础
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第二章人力资源管理理论基础
管理方式：Y理论
管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作 环境
管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是 辅助者、支持者、帮助者
让下属承担更多的责任，促使其做出成绩， 满足其自我实现需要
给与更多自主权，实行自我控制、参与管理 和决策
第二章人力资源管理理论基础
简评
X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方 式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激， 一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做 出贡献
第二章人力资源管理理论基础
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
第二章人力资源管理理论基础
ERG理论(1/2)
关系需要
存在需要
ERG理论
成长需要
第二章人力资源管理理论基础
ERG理论(2/2)
基本特点 （1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某 种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需 要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。 （2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时， 可能会降而求其次。 （3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足 后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强， 这就与马斯洛的观点不一致了 。
这样次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高层
次发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安
全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些 需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实 现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的， 而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
含量。 n 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设
计，使工作丰富化和扩大化。 n 注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
第二章人力资源管理理论基础
成就需要理论(1/2)
成就需要
权利需要
成就需要 理论
合群需要
第二章人力资源管理理论基础
成就需要理论(2/2)
n 对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高
第二章人力资源管理理论基础
ຫໍສະໝຸດ Baidu
双因素理论(1/2)
n 由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提 出。又称“激励－保健因素”。
n 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、 晋升和成长等6个方面。
n 保健因素：公司政策和行政管理、监督、 与主管的关系、工作条件、薪金、同事关 系、个人生活、与下属的关系、地位以及 安全保障等10个方面。
层次需要具有积极的参考意义。但是，在不 同国家、不同文化背景下，成就需要的特征 和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作 充分表述。
第二章人力资源管理理论基础
三、过程型激励理论
n 期望理论 n 公平理论 n 目标设置理论
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(1/3)
n 代表人物：V·H·弗鲁姆 n 激励力的效果取决于效价和期望值
第二章人力资源管理理论基础
复杂人与告子的性无善恶论
人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环 境而改变
人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（3/3）
（4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人 的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发 展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和 心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激 励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人 的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合 需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何 有效的调动人的积极性有启发作用。
第二章人力资源管理理 论基础
2020/12/9
第二章人力资源管理理论基础
本讲内容
n 第一节 人性假设理论 n 第二节 激励理论 n 第三节 人力资源管理环境
第二章人力资源管理理论基础
第一节 人性假设理论
n 一、X理论－Y理论 n 二、四种人性假设理论
第二章人力资源管理理论基础
一、X理论－Y理论
第二章人力资源管理理论基础
双因素理论(2/2)
n 基本观点： n 管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只
能消除不满，后者满足可以产生满意。 n 管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳
动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。 n 即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神
n X理论 的观点认为： 1、大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地
逃避工作。 2、大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负
责任，宁可让别人领导。 3、大多数人都是以个人为中心的，这会导致
个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到 组织目标必须靠外力严加管制。 4、易受别人影响 5、保守 6、利益最大化 7、只有少数人能够克服自己，担负管理责任
第二章人力资源管理理论基础
一、激励的基本过程
n 激励
激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有
一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过
程。 n 激励过程
1、需要未满足、内心不平衡 2、寻找和选择满足需要的途径 3、导向目标的行为和绩效 4、绩效评价 5、奖励或惩罚 6、重新衡量和评估需要 7、满足需要产生满足感，不满足则激励过程重复。
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 自我实现人假设 1、人的最终目的是满足自我实现的需要。 2、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独 立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能 适应环境。 3、人们能够自我激励和自我控制，外部激励和 控制会有不良后果。 4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲 突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下， 个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标 相配合。
第二章人力资源管理理论基础
一、X理论－Y理论
n Y理论的观点认为： 1、工作与偷懒视环境而定 2、外来的控制和惩罚并不是惟一的方法，人
们愿意实行自我管理和自我控制 3、个人目标和组织目标并不总是冲突的，可
以统一。 4、接受责任是可以通过学习获得的，逃避责
任是经验的结果。 5、承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关
n 适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行 为，实际所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
n 设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如 月度奖若与年终奖挂钩，则其目标价值的综合值就将大大提 高。
第二章人力资源管理理论基础
公平理论(1/3)
公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容 包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对 报酬的影响 员工会进行横向比较
第二章人力资源管理理论基础
X理论，经济人假设与荀子的性恶论
懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任
跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，
没有一套普遍适用的管理方法
“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善
不善也，犹水之无分于东西也。”
第二章人力资源管理理论基础
第二节 激励理论
一、激励的基本过程 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、行为改造型激励理论
麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X理论为依据
Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 经济人假设观点： 1、管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产 任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务 而进行计划、组织、指导和监督。 2、管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任 务就是听从指挥，努力生产。 3、在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产 积极性，同时对消极怠工者予以严惩。 4、以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
两个因素，即 n 激励力＝效价×期望值 n M＝V×E
n V取值+1～-1 n E取值0～1
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(2/3)
n 在一个组织中激励作用的发挥，取决于三个关系： 第一个是个人努力和个人绩效的关系；第二个是 个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织 奖励和个人目标之间的关系。
n 理论应用：只有当人们认为经过个人的努力可以 取得一定的成绩，所取得的绩效会得到组织的奖 励，同时组织的奖励能够满足自己的需要时，他 才会努力工作的动机。
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(3/3)
n 管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成 员认为目标价值最大的激励措施。
n 适当控制期望概率和实际概率，实际概率应高于平均的个人 期望概率。
社会需要程度的增加而提高
“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子 将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所 以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非 人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非 人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之 端也；是非之心，智之端也！
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 复杂人假设 1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作 的动机非常复杂而且变动性很大。 2、人们的需要不是与生俱来的，人在组织中可 以形成新的需求和动机。 3、人们在不同的组织和不同的部门中可能有不 同的动机模式。人们在正式组织和非正式组织中 分别有不同的动机。 4、人们依据自己的动机、能力以及工作性质， 会对一定的管理方式产生不同的反应。
第二章人力资源管理理论基础
一、内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（1/3）
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（2/3）
基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但
第二章人力资源管理理论基础
社会人假设与孟子的性善论
交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工
作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有
更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们
“人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆
生于人之情性者也。”
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 社会人假设
1. “社会人”又称“社交人”。 2. 这一假设来自霍桑实验。 3. 其最基本观点是：驱使人们工作的最大动
力是社会、心理需要，而不是经济需要， 人们追求的是保持良好的人际关系。
的，是达成目标的报酬函数。 6、大多数人的聪明才智仍有发挥的余地。
第二章人力资源管理理论基础
管理方式：X理论
管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从
管理方式：Y理论
管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作 环境
管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是 辅助者、支持者、帮助者
让下属承担更多的责任，促使其做出成绩， 满足其自我实现需要
给与更多自主权，实行自我控制、参与管理 和决策
第二章人力资源管理理论基础
简评
X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方 式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激， 一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做 出贡献
第二章人力资源管理理论基础
Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义
工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性
人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥
第二章人力资源管理理论基础
ERG理论(1/2)
关系需要
存在需要
ERG理论
成长需要
第二章人力资源管理理论基础
ERG理论(2/2)
基本特点 （1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某 种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需 要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。 （2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时， 可能会降而求其次。 （3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足 后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强， 这就与马斯洛的观点不一致了 。
这样次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高层
次发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安
全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些 需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实 现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的， 而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
含量。 n 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设
计，使工作丰富化和扩大化。 n 注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
第二章人力资源管理理论基础
成就需要理论(1/2)
成就需要
权利需要
成就需要 理论
合群需要
第二章人力资源管理理论基础
成就需要理论(2/2)
n 对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高
第二章人力资源管理理论基础
ຫໍສະໝຸດ Baidu
双因素理论(1/2)
n 由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提 出。又称“激励－保健因素”。
n 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、 晋升和成长等6个方面。
n 保健因素：公司政策和行政管理、监督、 与主管的关系、工作条件、薪金、同事关 系、个人生活、与下属的关系、地位以及 安全保障等10个方面。
层次需要具有积极的参考意义。但是，在不 同国家、不同文化背景下，成就需要的特征 和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作 充分表述。
第二章人力资源管理理论基础
三、过程型激励理论
n 期望理论 n 公平理论 n 目标设置理论
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(1/3)
n 代表人物：V·H·弗鲁姆 n 激励力的效果取决于效价和期望值
第二章人力资源管理理论基础
复杂人与告子的性无善恶论
人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环 境而改变
人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（3/3）
（4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人 的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发 展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和 心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激 励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人 的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合 需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何 有效的调动人的积极性有启发作用。
第二章人力资源管理理 论基础
2020/12/9
第二章人力资源管理理论基础
本讲内容
n 第一节 人性假设理论 n 第二节 激励理论 n 第三节 人力资源管理环境
第二章人力资源管理理论基础
第一节 人性假设理论
n 一、X理论－Y理论 n 二、四种人性假设理论
第二章人力资源管理理论基础
一、X理论－Y理论
第二章人力资源管理理论基础
双因素理论(2/2)
n 基本观点： n 管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只
能消除不满，后者满足可以产生满意。 n 管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳
动效率的提高。但也没必要过分地改善保健因素。 n 即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物质激励的精神
n X理论 的观点认为： 1、大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地
逃避工作。 2、大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负
责任，宁可让别人领导。 3、大多数人都是以个人为中心的，这会导致
个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到 组织目标必须靠外力严加管制。 4、易受别人影响 5、保守 6、利益最大化 7、只有少数人能够克服自己，担负管理责任
第二章人力资源管理理论基础
一、激励的基本过程
n 激励
激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有
一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过
程。 n 激励过程
1、需要未满足、内心不平衡 2、寻找和选择满足需要的途径 3、导向目标的行为和绩效 4、绩效评价 5、奖励或惩罚 6、重新衡量和评估需要 7、满足需要产生满足感，不满足则激励过程重复。
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 自我实现人假设 1、人的最终目的是满足自我实现的需要。 2、人们力求在工作上有所成就，实现自治和独 立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能 适应环境。 3、人们能够自我激励和自我控制，外部激励和 控制会有不良后果。 4、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲 突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下， 个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标 相配合。
第二章人力资源管理理论基础
一、X理论－Y理论
n Y理论的观点认为： 1、工作与偷懒视环境而定 2、外来的控制和惩罚并不是惟一的方法，人
们愿意实行自我管理和自我控制 3、个人目标和组织目标并不总是冲突的，可
以统一。 4、接受责任是可以通过学习获得的，逃避责
任是经验的结果。 5、承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关
n 适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行 为，实际所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
n 设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如 月度奖若与年终奖挂钩，则其目标价值的综合值就将大大提 高。
第二章人力资源管理理论基础
公平理论(1/3)
公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容 包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对 报酬的影响 员工会进行横向比较
第二章人力资源管理理论基础
X理论，经济人假设与荀子的性恶论
懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任
跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，
没有一套普遍适用的管理方法
“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善
不善也，犹水之无分于东西也。”
第二章人力资源管理理论基础
第二节 激励理论
一、激励的基本过程 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、行为改造型激励理论
麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X理论为依据
Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 经济人假设观点： 1、管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产 任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务 而进行计划、组织、指导和监督。 2、管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任 务就是听从指挥，努力生产。 3、在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产 积极性，同时对消极怠工者予以严惩。 4、以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
两个因素，即 n 激励力＝效价×期望值 n M＝V×E
n V取值+1～-1 n E取值0～1
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(2/3)
n 在一个组织中激励作用的发挥，取决于三个关系： 第一个是个人努力和个人绩效的关系；第二个是 个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织 奖励和个人目标之间的关系。
n 理论应用：只有当人们认为经过个人的努力可以 取得一定的成绩，所取得的绩效会得到组织的奖 励，同时组织的奖励能够满足自己的需要时，他 才会努力工作的动机。
第二章人力资源管理理论基础
期望理论(3/3)
n 管理者不应泛泛地抓一般的激励措施，而应抓被组织多数成 员认为目标价值最大的激励措施。
n 适当控制期望概率和实际概率，实际概率应高于平均的个人 期望概率。
社会需要程度的增加而提高
“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子 将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所 以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非 人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非 人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之 端也；是非之心，智之端也！
尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 复杂人假设 1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作 的动机非常复杂而且变动性很大。 2、人们的需要不是与生俱来的，人在组织中可 以形成新的需求和动机。 3、人们在不同的组织和不同的部门中可能有不 同的动机模式。人们在正式组织和非正式组织中 分别有不同的动机。 4、人们依据自己的动机、能力以及工作性质， 会对一定的管理方式产生不同的反应。
第二章人力资源管理理论基础
一、内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（1/3）
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
第二章人力资源管理理论基础
需求层次理论（2/3）
基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但
第二章人力资源管理理论基础
社会人假设与孟子的性善论
交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工
作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有
更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们
“人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆
生于人之情性者也。”
第二章人力资源管理理论基础
二、四种人性假设理论
n 社会人假设
1. “社会人”又称“社交人”。 2. 这一假设来自霍桑实验。 3. 其最基本观点是：驱使人们工作的最大动
力是社会、心理需要，而不是经济需要， 人们追求的是保持良好的人际关系。
的，是达成目标的报酬函数。 6、大多数人的聪明才智仍有发挥的余地。
第二章人力资源管理理论基础
管理方式：X理论
管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从